传统耐用消费品企业互联网化经营模型
一、 耐用消费品的行业现状和外部挑战
耐用消费品泛指高价值低频消费的产品。一般产品消费周期为3到5年以上，产品本身具有研发周期长、品质要求高、使用频繁、消费品牌信任度高、销售服务一体化等特点。
① 80年代初改革开发
大量的外资企业涌入，出于对市场和本土产业的保护，大量的合资企业应运而生。合作上，外资方提供品牌、技术、管理及部分资金的注入；内资负责土地、人力和政府关系的投入。早期进入的外资及合资品牌逐渐占据了国内大部分市场，并在很多细分市场处于垄断地位。
② 90年代中期
上世纪末，大量长三角和珠三角地区的民营经济迅速发展。受困于技术和管理基础的薄弱，大部分企业仍处于复制和抄袭的生存状态。好在中国市场强大的消费能力和多样化的消费需求，为这些民营企业提供了足够的市场空间，来完成原始的资金积累。总体来说，这个时候的企业大都缺乏品牌影响力，产品上低价值、低价格、低技术含量，管理上停留于家族化的简单模式。
③ 2000年以后
国内企业开始不满足低价值、缺乏品牌力的经营状态。他们利用已经完成的资金积累，大量从外资或合资企业引入技术和管理人才，来提升自己的品牌力、产品力、内部经营管理能力。这时的民营企业，在某些细分领域开始对外资品牌形成一定的掣肘。
④ 2010年以后
宏观经济推动了中国市场化经营环境的改善，国内自主品牌企业的竞争力不断增强。为了获得进一步的发展，企业通过全球化兼并收购的模式，逐渐在大部分领域进入市场主导地位，并开始海外扩张。
⑤ 2013年以后
互联网技术在消费领域充分渗透，特别是新兴电商模式被中国消费者的普遍接受。快销品企业受到了最直接的冲击，耐用消费品企业也逐渐感受到互联网架构下新经济模式对重建市场流通模式和消费行为的冲击。这种变化带来了巨大的发展机遇，市场进入重新洗牌的重要发展阶段。
这种变化带来了巨大的发展机遇
二、 消费者消费模式的变化
►计划经济时代的消费模式
计划经济年代，耐用消费品完全依赖配给制，大众基本不具有品牌概念。后来市场经济兴起，人们的选择开始更多地依赖购买渠道和产品品牌的信用背书。这个时期出现了的品牌渠道和产品专卖店，目的就是为了增加消费者的信心。
这个阶段的销售特点我们称作渠道为王。品牌厂商通过电视、报纸等媒介建立品牌形象，产品的营业行为必须依赖渠道完成，与客户发生交互、交易、交付行为的也是渠道而非品牌厂商。
这个时期改善销售最有效的方法是提升促销员的能力。不停地修订话术和在销售现场创造一些简单的产品体验场景，这些情况背后的本质都是信息传递低效、不对称，无法在品牌厂商和渠道、客户之间建立一个高效透明的协同信息传递机制。
►互联网时代的消费模式
互联网时代，高度对称的信息交互模式，渠道的传统价值降低，品牌商有机会构建直达客户的能力。客户可以获得足够的信息对产品进行判断，获得充分的渠道对产品和产品服务发表意见，这些意见将构成口碑成为产品整体评价的一部分，对其他产品购买者的决策产生直接影响，这一点在耐用消费品领域体现得更加明显。
客户的消费需求越来越个性化，这些个性化需求有效地传递了给品牌制造商，引发了对柔性设计及产品制造交付能力的挑战。互联网时代，属于消费者权利充分回归的经营方式。
三、耐用消费品行业发展的4个阶段
第 I 阶段：以产品为核心的经营阶段
这个阶段大家主要核心精力都在产品研发或者低成本生产，目的是不断地通过新品、新功能，或者比较低的价格来吸引客户。这个阶段大部分企业的营销都是基于产品功能的宣传广告或者讲一些吸引眼球的理念。销售更多是通过代理商渠道，因为代理商可以覆盖更多区域。企业经营的重心在优化产品自身功能和降低制造过程成本上。
这个阶段，最直接的变现就是大面积的广告和低价促销。这种竞争会迅速出现同质化，企业利润率非常低，低利润又不能支撑独立研发的高投入，企业的抗风险能力非常弱。这阶段大家做企业信息化，更多关心的是以财物为核心的ERP系统，更多的是通过降成本，以低售价提升自己的市场地位。
提升重点：提升产品销售能力
变革范围：销售
数字化转型阶段：销售数字化 (门店、经销商、销售管理）
数字支持：大数据、云计算
第 II 阶段：产品服务一体化的经营阶段
当产品的成本下降到一定程度，市场竞争完全进入红海阶段。很多企业开始关心如何走出困境，开始关注客户的需求和感受。但大家往往发现产品一离开企业就失去控制了，难以获得对客户的了解；另一方面，客户不仅对产品价格、质量有强烈的要求外，耐用消费品的特点就是有服务长尾。
为了强化自己的市场竞争力，这个阶段的大部分企业开始关注于安装服务和维修保养服务，但是由于经销环节还是通过代理商，服务也大部分通过代理商实现，还是没有办法实现对服务能力的提升。
于是企业的变革从服务集中化调度管理开始。通过400或者800的呼叫中心，统一客户在安装和维修服务的集中调度。同时制定统一的服务标准、控制配件流通、强化服务回访，形成完整的服务闭环轨迹管理。通过加强服务，提升客户感受，强化客户对企业或者产品品牌的感知，营造出客户买的不仅仅是产品本身，还有产品服务一体化的完整交付过程。
当企业掌握了一定的直达客户的能力，便开始逐渐加强对传统分销商的控制，并尝试通过电商平台来强化直营的能力。但是由于耐用消费品的低频高价值强体验的特点，也导致直接在电商平台采购的比例并不高，大家还是习惯于先找到实体店铺体验后再转移线上购买。这样就产生了大量的经销商实体渠道和线上渠道的冲突，很多企业为了规避这种冲突，采用了线上产品和线下产品分离的办法，但是这样无形中在企业的研发、生产、包装、仓储、物流等多环节产生了更高的管理和经营成本。
这个阶段的企业信息化前台主要是以构建传统CRM服务模块和DMS经销商管理系统，后台主要是建设MES系统。消费者看到的现象就是无处不在的400服务电话和产品条码，以保证服务集中和产品流通渠道可控。这个阶段企业经营逐渐向客户需求为核心转移，客户满意度和NPS这两个指标被广泛的应用，但是这两个指标变化所带来的企业效益变化还是没有办法直接的得到验证。同时由于缺乏大规模数据的处理能力，只能简单的通过VIP会员管理模式来做一定范围的独立客户经营。
提升重点：销售与市场营销与服务融合，促进体验提升与服务销售
变革范围：销售、市场、服务
数字化转型阶段：营销服一体数字化（营销、服务）
数字支持：数据挖掘
第 III 阶段：产品服务化阶段
随着互联网特别是移动互联网成为消费者获取信息的主要渠道，消费者与品牌厂商的触点直接前置化。大部分消费者在购买产品更多地依赖的不是厂商的品牌宣传，而是其他消费者的评价。客户更希望获得品牌厂商的直接接触，而不是通过层层渠道。
