叶根水:与其怼人,不如做好自己的品牌

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楼主 2020-05-26 10:27:18
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文/语墨


不和经销商合作,市场做不好


从业十几年,让浙江琪越总经理叶根水看到很多行业内的问题。


过去几年,厂家还没意识到渠道的重要性,摆着很高的姿态,大品牌总是觉得漂亮女儿不愁嫁。

 

既不愿意在渠道投钱,也不愿意在消费者端做推广,没有好包装和宣传,再好的产品也很难卖出去。往往结果就是,依靠好产品推起来的市场,在逐渐萎缩。


外资企业则是觉得自己是高端品牌,给经销商很低的利润,还会提很多要求。

 

叶根水说:“既想马儿跑得快又不给马儿吃草,这种事情怎么可能呢?”


浙江琪越总经理叶根水


厂家通常在每个地区都设置办事处,每个办事处都有业务人员。业务员勤快,业绩做上去还好说,做不上去时,厂家追责他们,他们就把责任推给经销商。

 

在这些业务员眼中,反正有经销商撑着,业绩做不起来是经销商的问题。殊不知,他们自己的问题更大,经销商只负责一片区域,指望他们主动去拓展客户有一定难度,而业务员手中则握有大量市场资源,业务员不配合,完全交给经销商推动,经销商没市场资源又推不动,受拖累的反而是品牌在当地的发展。

 

即使有平台帮助厂家管理业务员,他们真正能达到多少业绩,厂家还是不清楚。

 

有眼光的厂家则是把经销商和业务员紧密的捆绑到一起,让业务员和经销商共同做市场的开发,业绩算到一起,经销商对业务员的监督作用更大。这样做既减少了中间环节和摩擦,又能提升效率和市场竞争力。

 

叶根水观察那些做的好的外资企业,发现都有一个共同点——中国通。他们就是把中国厂商关系的这点摸得很清楚,只有了解并且融入,才可以做好。


生意做大,不是把对家干掉


叶根水也有作为经销商的担忧:“一个牌子做大以后,会不会不生不响的换一个经销商?有些牌子甚至提出让我把对面的品牌干掉!”

 

他觉得很是好笑,“这是不可能的!厂家互为竞争者,和经销商没有什么关系。如果我这么做了,以后还如何在行业里混?”


他很喜欢马云的一句话:情商比智商重要。

 

一个品牌没有做到一定地步的时候,还是需要控货的。母婴店和线上不同,做好控货可以在一个地方有两个品牌,错开即可,这样大家都能赚到钱,还避免竞争。

 

如果每家都做的话,反而每家都做不好。门店很少主推通货,一般是消费者需要,就提供,不会主动去推荐。

 

母婴店也不只需要一个单品,他们面对的客户很多,还是需要不同层次的产品

 

例如琪越现在做的,NUK、新安怡跟咕咕、宝德都不冲突。


经销商也需要打造品牌


每一个企业,每一个阶段,都在围绕一件事情把他做透。

 

琪越前十年在做深耕市场这一件事,不断发展壮大自己的团队,现在团队基本上能自己循环起来。

 

对于未来十年,叶根水表示要打造自己的品牌。

 

将琪越打造成一个经销商的品牌,不再依托哪一个品牌成长,而是不断扩充品类,做到品类齐全,并且都很精。叶根水还表示去年看到保健品和小食品这块儿增长比较快,未来还会加大这方面的投入。

 

第一、选品。


在过去渠道为王的时代,经销商再两年内可以把一个品牌从0推到几千万。

 

现在,消费者为王的时代,这是不可想象的。

 

叶根水说:“我们处于一个全渠道立体式的集成空间,不单是母婴渠道,还有线上渠道、商超渠道、微商渠道等等。过去,引进一个商品,渠道还收进场费。现在即使给进场费,给铺底折扣,我还要看你的产品消费者到底需不需要。我是个贸易公司,如果不选品那不成了上海展会了?”

 

选品是琪越的第一道门槛,想要把自己的品牌打造起来,首先要商品要得消费者的心。

 

第二、转换身份。

 

公司还是叶根水的,但是他想法变了。不再是以一个老板的身份,事事亲力亲为,而是放权给下面各个事业部的经理,自己作为一个投资人,以这个身份操盘。

 

这样做可以给每个事业部的经理最大的权利去做想做的事情,同时也可让自己成功从一个用品经销商的身份跳脱出来,全品类发展。

 

第三、打造区域影响力。


经销商既是一个渠道连接商,又是一个资源整合商,还是一个品牌商,必须要有自己的理念去粘合上下游,未来十年想要塑造自己的品牌,也需要一个内核去影响带动。

 

这个内核就是叶根水,他觉得想要打造区域影响力,更多还是在于个人品牌的打造。

 

“琪越的决策者是我,每年有没有更多的想法带给我的客户,能否让他们在会上感受到全新的理念、全新的东西,让他们觉得这不只是一场订货会,才是关键。”

 

叶根水一直在和内部人员强调,琪越打造一场会议,一定是别人不可以复制的,能让这些参会的经销商真正学到东西。

 

如何能做到?只有自己亲自上去演讲!

 

叶根水一直很注重自己的学习,还会去跨行学习,他觉得母婴行业和中国整个大环境比起来,还是很窄很小的一部分。将这些思维、看问题的角度、十几年的社会经验、营销经验和客户分享,才是他想做的。



包容的团队


三流企业靠制度,一流企业靠文化来粘合团队。

 

叶根水跟员工之间的情感,更多来自于互相理解。琪越是一个中小型企业,不像大企业一样完全制度化了,某种程度上讲,琪越的稳定更多还是依靠叶根水和员工之间的人文关怀。

 

叶根水自信的说:“我们的中高层基本不会走,130人的团队里面,7成是老员工。”

 

他觉得没有纯粹的员工,你给我打工就够了这一说。还是希望员工能从琪越学到更多的东西,能够帮助他们成长。

 

如果员工做错事情,也会扶持他,下次不要再犯就好了。叶根水常说:“贸易公司,没有说谁比谁聪明这回事。最关键是他们没有社会经验,不知道怎么处理,我也从那时候走过。就算是现在,面对重大决策的时候,我也会不知道怎么做。要换位思考,我们允许员工犯错。”

 

叶根水希望琪越可以广纳人才,招人多数是事业部经理或者自己亲自去谈。尽管琪越有人事部,但是他觉得这些事情都交给人事不接地气,不和老板谈,真正有想法的也不会来。

 

叶根水经常和他的团队说:“你们做人一定要低调,我们没什么好牛逼的。



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