他谎言造就千亿产业,骗了我们60年

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楼主 2019-05-03 14:19:20
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餐饮界一场60年的骗局!


麦当劳不靠餐饮盈利,QQ好久没用了,上淘宝都成了被遗忘的时光,但麦当劳、腾讯、阿里,为什么却越活越好?


这些年的麦乐鸡都白吃了!

 

麦当劳不是餐饮公司?那这些年我们吃的麦乐鸡、喝的可乐都是什么?

 

现在就告诉你:都是假的!因为人家压根就不是靠这些盈利的!

 

上图是麦当劳的创始人雷.克洛克。其实,关于麦当劳的定位,创始人雷·克洛克明确无误地说过:麦当劳不是做汉堡的,真正的业务是做房地产!


从做汉堡跨界到房地产?雷·克洛克,你的谎言可以再真实一些吗?

 

别急,我们分析一下麦当劳创始人为什么会有这样的“惊世谎言”!

 

其一,无论如何,餐饮都是麦当劳的核心业务,这一点总不会错——否认了这一点,就像否认了美国人不知道华盛顿,法国人不知道拿破仑一样。

 

麦当劳正是以优质的标准化餐饮及管理切入餐饮业,最终在全世界获得认可,并拥有庞大的特许经营权的——这正是王健林做梦都在期望的轻资产模式。

 

其二,麦当劳有两种不同的经营模式。

 

一种是直营店模式,即这些店面是麦大叔亲自投资运营的店,并通过赚取商品的差价获得利益。

 

另一种是加盟店模式,即加盟商一手交钱,麦当劳一手交店。

 

而加盟商要交的“钱”基本由以下几个部分组成:

 

第一, 初始保证金。

第二, 授权费,通常是加盟店年销售额的4.5%。

第三, 店面租金。即麦当劳先选好店面地址并做好前期,有人想加盟必须老老实实地给“二房东”麦大叔交10%的租金。

 


找到了麦当劳的两种经营模式,接下来对比一下每种模式带来的利润,麦当劳是什么的问题就迎刃而解了。

 

结果是:麦当劳加盟店的利润大大超出直营店!

 

所以结论来了:麦当劳是一家以租金为利润核心的房地产公司!


麦当劳利润细分


为此,特意查询了一下麦当劳2016年的财报。

 

其一,从两种门店的比例来看。

 

截至2016年年底,麦当劳近4万餐厅中,加盟店占47%,直营店占53%,直营店的数量超出加盟店。

 

其二,从两种门店的利润产出来看。

 

扣除运营成本后,直营店的利润为22亿美元,而加盟店的利润却高达55亿美元——也就是说,比直营店还少的加盟店带来的收入,却为麦当劳贡献近7成的运营利润!

 

如果我们将麦当劳看成三个部门:直营店,品牌授权(向所有门店收取4.5%的授权费),地产租赁(向所有门店收取10%租金),就会得出这样的一份报表:

 

其中,租金利润为惊人的38亿美元,占总利润的50%。

 

现在,还有人说麦当劳是餐饮公司而非地产公司吗?


麦当劳为什么从餐饮跨到房地产?

 

但其实,麦当劳走到这一步,也是形势所逼。

 

1940年,迪克.麦当劳与麦克.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州创立“Dick and Mac McDonald餐厅,即麦当劳的原型。

 

1948年,Dick and Mac McDonald开始引入“快餐厅”概念,餐厅只提供汉堡、薯条和软饮料,供餐品类的精简大大节约了取餐的时间,这种差异化的经营一下子把那些在汽车餐厅要花20多分钟才能取餐的用户吸引过来。

旧金山的汽车餐厅

 

从此之后,麦当劳的扩张之路就停不下来了。

 

1955年,行政总裁雷·克洛克接管了Dick and Mac McDonald全美第九家分店,并于1961年用200多万美元收购了麦当劳兄弟的餐厅(麦当劳兄弟的后代们要哭死!)。

 

但是在随后的扩张中,麦当劳的现金流出现可怕的漏洞,公司账面没有钱后,很多银行避之唯恐不及。

 

后来,克洛克遇见了哈利·索恩本,后者也是麦当劳的首任财务总监,他建议克洛克:想赢利?很简单!首先保证加盟店的选址权在麦当劳手上,然后开始做二房东,等着年底过个好年吧!

 

克洛克接受了哈利的建议,麦当劳的收入随后果然出现好转,原先那些不给麦当劳贷款的银行又开始排着队求着它贷款了,麦当劳得以买入更多土地,赚取更多租金,由此形成一个良性的循环模式。

 

所以,麦当劳的成功,是战略层面的成功——它在60年前就确立了以房地产为盈利来源的整体战略,在此基础上,通过不断完善战术层面,在管理和服务上提供更优质的标准化经验,并且把这种经验复制到全球,才有了麦当劳在全世界范围的长盛不衰。


2

企业都应有“麦当劳思维”

 

说到这里,突然想起星爷在《国产凌凌漆》里和袁咏仪的一段对话:

 

看起来它是一个刮胡刀?其实,它是个风筒!


看起来麦当劳是一家餐饮公司?其实,它一直靠房地产赚钱!

 

卡内基什么的毕竟爆了,麦当劳才是最懂商业地产和餐饮运营的商业管理公司!

 

其基本商业运营思维如下:创造餐饮品牌-扩大效应-选址-土地溢价-赚取租金差价,这分明就是万科、恒大们采用的商业运作模式啊!

 

但是回过头来,第一步即麦当劳将快餐品牌树立起来也非常重要,正是这一步走得太成功了,才有了后面的众多加盟商为它带来源源不断的收入,最终创造出一个千亿美元市值的麦当劳帝国。

 

其实,像麦当劳这样的例子还有很多。

 

比如说,腾讯,起先是一款以QQ为依托的社交公司。但现在,QQ的使用率已大大降低,马化腾的腾讯帝国反而越做越大:在刚刚发布的 2018胡润富豪榜上,马化腾再一次成为全球华人首富,原因和麦当劳一样:社交背后的流量变现才是成就腾讯帝国的不二法门。


再比如说,阿里,当初为人所知的是创建了淘宝这个电商平台,但是在高速发展了十几年之后,马云说电子商务只是摆渡的船,阿里现在已经成为一个提供让人人都有机会成为亚马逊的平台。

 

而对于那些正在成长的公司而言,以下这个故事可能对他们的启示更大一些:

 

多年以前,听说某地有金矿后,很多人都跑过去淘金,有一个人却在金矿边买水;多年以后,那些淘金的人都空手而归,将水卖给淘金者的小农夫却成了富翁。

 

不管是麦当劳也好,腾讯或阿里也好,其他企业也好,最适合自己的那个商业模式,都是自己闯出来的——这种“麦当劳思维”,才是所有企业都应该具备的。

3

一家搞倾销的房地产公司


那个60岁的老人叫杨国强,最大房企碧桂园的老板。

 

杨老板已经把这种产品卖到了50万人手中。2017年碧桂园销售额5508亿元,超越了万科和恒大,成为全球规模最大的房企。在2018胡润全球富豪榜上,杨老板的女儿“二小姐”、“豆豆”杨惠妍,财富超过2000亿元,成为华人第四富豪。


碧桂园是一家搞倾销的房地产公司。

 

倾销这个词是杨国强亲口说的。在发布同心共享的激励措施后,有些区域经理不积极执行,杨国强说:


这些人好笨好笨,而且没有学会倾销的办法。

 

如果不是2017年的变故,新加坡旁的森林城市的销售额可能会吓死人,要知道,森林城市的货值高达1.5万亿元。2016年,就凭着一个央视的广告,项目卖了180亿。

 

在标准化方面学习麦当劳,在薄利多销方面学习沃尔玛。其他房企和碧桂园根本不在一个竞争维度,只要每平米能赚到100元,杨国强就愿意做,他说过,如果喜马拉雅山上有这样的机会,他也会去。

 

房子怎么能和裤子的生意一样?五个户型怎么可以适用全国?这些反常造就了全国千篇一律的碧桂园,也给杨家带来了2000亿财富。

 

1994年,大陆向香港看齐施行房地产预售制度,碧桂园把这一规则运用到淋漓尽致,拿地四个月后,就可以开门迎客。投资在六个月内就能收回,投入下一个项目。

 

尤其是在三四线城市,碧桂园能够以非凡的速度取得预售证。去那些县市的房管局网站上查查,碧桂园到底有多少房子没有取得预售证。

 

杨国强拜会雷军的时候,雷军告诉他,有规模自然有利润,规模越大,利润越大。

 

如今,雷军的小米也要上市了,市值据说会超过两千亿。

 

但杨老板不是没有遇到冬天的。

 

最近的一个冬天是2014年。首席财务官辞职,带走了整个团队;投资者关系办公室的所有人都在熬着最后的合同工作日;碧桂园在资本市场毫无建树;在集团的投资会上,集团头号项目的项目总报不出项目的成本价。市场却在一路下行。

 

如果这个时候告诉你,1000天后,它将成为宇宙第一大房企,恐怕就像说兽爷从此戒掉大宝剑一样没人信。

 

杨老板马上将销售定为集团的重中之重。首先是换帅,让集团第一个博士程光煜担任营销中心总经理,和2800个中介机构签了代理。全民营销的手段也被启用,碧桂园短时间内动员了超过20万人给他们卖房子。

 

1550亿的目标被分配到7个人手中,杨国强侄儿把自己的奖金全部拿出来。他们带着7个销售小队奔赴“前线”,这七个小队的名字分别是:飞鹰、豪鹰、天鹰、雄鹰、突鹰、群鹰和猎鹰。

 

在距离年末两天的时候,碧桂园终于完成了年初1280亿销售额的承诺。其中有将近一半来自于老业主带新。

 

1995年,杨国强把借来的2000万全部做了广告,当年赚了5000万,第二年5000万又被全做了广告,当年赚了一个亿。

 

这一次,他又重复了这个方法。惠州的超级大盘十里银滩卖不动,碧桂园跑到香港大打广告,最终香港人消化了3000套房子。

 

度过冬天之后,碧桂园迎来了三年的春天。2018年两个月过去了,碧桂园的销售额已经超过千亿,稳坐冠军宝座。


读懂中国的南方周末曾读懂了杨老板,写过碧桂园零价拿地的故事。不过,在读懂中国上,依然没几个人比得过杨国强。

 

吴建斌上任后,马上用自己的经验和关系重启碧桂园的资本运作。即便周围的人告诉他,老板根本不在意融资成本的高低,只要能借到钱就可以了。

 

2008年的金融危机中,碧桂园的股价从11块跌到1块,风雨飘摇。有一天他跟富力老板张力诉苦,每个月睁开眼就要还银行二十多亿,压力太大了。

 

那次金融危机也让杨国强对资本运作始终有厌恶情绪。但是,2015年1月佳兆业陷入危机,被银行申请财产保全,引得内房股大跌,却是杨国强为碧桂园找到了一条万无一失的新路——染红,寻找央企入股。

 

杨国强很快带高管团队到上海拜访了马明哲,马明哲对手下说,你们看杨主席的面相,和杨主席合作一定没有问题。

 

不久之后,平安成为碧桂园的第二大股东。

 

谁说只有AB的吴先生才能靠脸吃饭?

 

吴建斌一直以老东家中海为目标来改造碧桂园。

 

早年,杨国强以30%的利息借过高利贷,借5000万,银行当场扣掉了1500万利息。一年之后,杨国强不仅还上5000万,还自己赚了1000万。

 

和这样的企业家谈控制负债,编制预算,是注定要失败的。

 

事实也证明,吴建斌给碧桂园定下的70%净负债率的红线根本没有坚持多久。要知道在中海时,他守着净负债率不超过40%的红线。

 

能够让碧桂园经理人们头拱地嗷嗷叫干活的,是杨家敢于把税后利润的20%拿出来分享。

 

用杨老板的话说,他是在打土豪分田地,调动农民的积极性。

 

2012年开始,杨国强开始推行“成就共享”的激励计划,只要区域和项目管理层完成目标,就能拿到项目税后20%的利润的奖励。

 

2014年9月9日,在碧桂园一次大会上,农民的儿子杨国强宣布,中国5000年的农耕文明史结束了。他在大会上撒了2亿元给37个区域总裁和项目总经理。

 

2014年10月13日,杨国强发动了碧桂园历史上的“十月革命”,开始实行“同心共享”的激励机制,项目的员工可以成为项目的股东,分享项目利润。一般来说,项目的股份占比为:集团85%,高层5%和区域公司10%。


杨国强不厌其烦地告诉手下人,不要质疑我们的商业模式。

 

在碧桂园销售额刚过千亿的时候,杨国强给女儿女婿四个人提了一个问题,如何能实现500亿利润。

 

2015年11月,看到比碧桂园实力弱,但是负债率超高的一家同行的刺激,杨国强要求2016年上半年买到500亿元的地。尽管他多次表示,碧桂园不学别人,要走自己的路,但手下的人都能看出来,他无时无刻不在关注着对手们的一举一动。

 

这样的冲动之举,四个月以后就成了壮举。2016年,杨国强不止一次和吴建斌说,多亏我去年的推动,才买了这么多土地,赶上了这一波。

 

你看你当时还反对。

 

一位写出多本财务专著的业内专家,受过良好的高等教育,在摄影和管理学上有着高超造诣的职业经理人,终究没能改变一位爱读《读者》、爱买名创优品、爱给高管赠书(hu)法(shen)作(fu)品的农民。

 

输给杨国强的不仅吴建斌,还有摩根士丹利和波士顿咨询,在他们提供给碧桂园的咨询报告显示,杨国强大部分的坚持都是有问题的——坚持地产业务,聚焦三四线城市,不重视资本运作。他们的意见都被杨国强巧妙地否决了。

 

杨国强说,如果我明天有事一定要去广州,那我一定会赶到。如果没有汽车,我就开摩托车去,如果没有摩托车,我就踩单车去,如果没有单车,我就走路去,如果前面有河流挡道,没有渡船,我就游过去,走得累趴下,我爬也要爬过去。言出必行。


4

决胜未来的五种商业模式


商业模式是企业的逻辑,是为股东创造和获取价值的方式。就是企业“赚钱”的基本逻辑。


今天,商业模式创新的机会,以及竞争对手的商业模式带来的威胁,都在指数级地增长。


第一类称为“成本痴迷。“成本痴迷”哲学是沃尔玛的山姆·沃尔顿发现的,现在已经扩展到了越来越多的行业。其宗旨是消除不必要的成本,利用规模经济、范围、利用率、经验和其它对消费者有利的因素;任何不为消费者创造价值的东西都被剥离了。


第二类新兴的商业模式是“平台”。该术语指的是同时支持两个或多个市场的商业模式。现代科技消除了时间(24小时在线)和地点(从几乎任何地点访问)的障碍。平台的增长速度在不断提升,而且他们之间相互竞争。平台间竞争一个引人注目的特点是,每个平台都试图实现网络外部性,以实现“赢者通吃”的结果。另一个特点是,参与竞争的公司投入大量精力提高较弱一方切换网络的成本,以捆绑其他们的用户。一个著名的例子就是阿里的学习榜样eBay。


该平台一开始拍卖二手货,然后发展成为了一个第三方市场,所有的企业都在那里销售各种各样的产品,从而创造了一个巨大的网上集市。


第三类商业模式是“全球业务”,它在很短的时间内就拓展到了全世界以Mango为例。与Zara不同的是,Mango创造了自己的时尚。该公司设计了系列产品并以合理的价格投放市场;其指导方针是在低成本国家生产,而且灵活地生产畅销产品,而非销售已生产的产品。


从一开始,Mango就专注于相对年轻的、职业的现代都市女性。因此,他们的目标市场并不是特别大,必须在相当大的城市开展业务。国际业务的增长对于实现规模经济和获得大量顾客是至关重要的,这将使公司能够有效地开发和管理生产和物流。


在其它地方,我们看一下西班牙吉罗纳的一家小公司Metalquimia,这家公司在高度专业化的细分市场为肉类加工行业生产机器。因为每个国家的市场都很小,所以国际化经营是必不可少的。这使得Metalquimia能够从最苛刻的客户身上学习,无论其总部在哪里;然后运用这种学习方法创造出一种有效的创新过程,使公司成为其细分市场的先锋,同时扩大其规模以收回创新成本。


Metalquimia的例子给我们带来了第四类商业模式,人们可以把它归类为“追求卓越”。


“这些公司专注于创新,为客户提供新功能,满足他们的需求,而这些需求在产品推出之前根本就不存在。”这方面的范例是苹果。在发明了个人电脑而且几乎与Wintel联盟正面宣战之后,苹果用iPod彻底改变了媒体播放器的概念,用iPhone彻底改变了电话,然后用iPad创造了一个全新的平板电脑市场。


第五类“差异性/适应性”商业模式。在数字世界里,差异性可以发展到极致,即一对一的交易关系。这种模式被称为“长尾”模式。这个概念在网上销售平台很流行,它可能会采取“网店”的形式,如早期的亚马逊,或者是“网上集市”的形式,如eBay。


问题的关键在于,这样能大幅降低交易成本,使卖方能够接近微小的细分市场(有时甚至只包括单一买家),而且效率几乎能与大众市场媲美。

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