海尔|互联工厂,员工如何转型?
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2023-05-18 23:00:13
随着移动互联网、物联网应用、大数据等新兴技术的快速发展，全球产业发展结构正在发生翻天覆地的变化，同时海尔也进行着互联工厂的探索。本文主要阐述了690HR团队在互联工厂具体的探索过程，包括如何开放吸引内外部一流资源，搭建创新的人才转型及学习发展体系、平台，帮助互联工厂经营型、专业型及一线员工转型为新时代的知识型员工，促进了海尔互联工厂模式的探索实现。随着新工业革命到来，先进制造模式和技术的不断深化，以及互联网时代用户个性化需求的冲击，迫使企业必须从传统的大规模制造向大规模定制转型，海尔顺应互联网时代的潮流，积极探索基于互联网和物联网的互联企业，对外是通过智能产品构建智慧家庭平台，用网器黏住用户；对内通过智能互联构建互联工厂平台，提升与用户、研发实时互联的定制能力。海尔理解的工业 4.0 的本质就是互联工厂，所有信息与攸关方互联，以用户为中心，通过全流程的实时互联，快速满足用户个性化定制的最佳体验。在互联工厂中人的要素显得格外重要，工业 4.0 时代，工厂小微主要具备创客的素质和能力，专业技术员工要成为智能化工厂的方案顾问，一线员工要从传统的操作者转变成能够管理智能设备、改善并优化智能线体效率的知识型员工，员工也能实时的与用户互联，交互用户体验，创造出用户流量，提高用户黏度。海尔提出的人人创客，正是响应了互联网时代的潮流，每一个人都是自己的 CEO 也是知识型员工转型的战略方向。承接集团互联工厂战略，集团为员工搭建按单自主发展的平台，激发员工积极性，提升员工技能水平，激发了员工向知识型员工转型的创新激情，最终实现“精准、高效、满负荷”的互联工厂。基于海尔互联工厂承接“精准、高效、满负荷”的战略业务目标，帮助互联工厂实现一流的质量、一流的成本、一流的交货速度，690 HR 秦志宇、孙雷东从单的价值、能力规划、能力认证、三预 PK、职业发展等方面，搭建员工转型学习与发展体系，为促进提升员工知识与能力，从而达成满足用户需求，实现用户全流程的最佳体验的目标提供了工作依据与思路。承接工业 4.0 战略落地，建互联工厂按单认证、学习、发展体系，满足互联工厂对知识型员工需求，经过内外一流资源交互与大量数据访谈，输出了满足互联工厂人才发展的转型模型，即POBS模型。POBS四个字母分别代表为：P-专业（Profession），O-经营(Operation),B-基础能力（Basic），S-技能(Skill)；其中，“B-基础能力“为底线能力能力要求，若此项能力未达要求，员工将继续转型学习与发展的资格；“S-技能”主要适用于一线员工的转型能力要求。具体如图所示：基于互联工厂的转型方向，690 HR 搭建了开放的创客平台、吸引集团内专家、行业专家、业界学术专家、高等院校等全国一流资源在平台上自主交互、创新创业。与专业资源网及全国多个互联工厂专业人员进行 30 余场交互，搭建 30 个按单价值发展委员会；吸引内外部一流资源，开展了知识型员工转型发展项目一期、二期、一线知识型班组长转型、首席技师等覆盖千余人的转型项目。在知识型员工转型的过程中，经过不断的探索与努力，海尔 690 HR 总结沉淀了《690 互联工厂知识型员工转型发展模式》、发布了《互联工厂讲师管理平台》等多个平台；开发了 30 余门智能制造专业课程，培养了 300 余名互联工厂专业知识讲师；实施了多个转型发展项目，建立起互联工厂知识型员工的人才梯队，最重要的是从各类项目转型中输出的 100 余位员工已经在工业 4.0 背景下的互联工厂的实践中创新、实践、引领。当然随着互联工厂的不断升级，整个项目还在不断的升级、迭代、引爆。“ （一）、知识型员工转型发展项目一期（小微主转型）效果2012 年，美国提出智能制造，中国也提出智能制造科技十二五规划，同时，海尔也正在不断探索数字化工厂的实施。此时 690 HR 已经提前预见到现有的员工不能满足快速升级、迭代的互联工厂，这个时期，企业更需要具有自主性、创新性、创造性特点的知识型员工。于是，2012年 6 月，启动实施了第一期智能制造知识型员工转型发展项目第一期，并在德国工业 4.0 提出后不断优化学习资源和平台，持续培养具有创客素质和能力的互联工厂小微主。
第一期智能制造知识型员工转型发展项目是为了培养能够承接智能制造战略，高效运营互联工厂的小微主。项目共分为项目设计、项目实施、转型发展三个阶段，具体如图所示。
其一是根据行业分析、海尔战略及智能制造战略，结合知识型员工的特点，定义工厂知识型小微主的能力标准及开放的筛选漏斗，鼓励有潜质、有意愿的员工自主申报、参与转型项目；
其二是组建专家委员会，通过专业测评、面试等方式甄选出最具潜质的 15 名学员，并对其进行多维度的分析，产出员学习建议报告；
其三是根据对15名学员共性及个性的分析，吸引内外部 10 余个专家，交互设计出个性化的学习解决方案及学习资源。
该阶段特点是学习方式和学习资源多样化，学习转化成果定期分享。此次学习解决方案与以往方案不同，不是简单的课堂培训，而是采取多种创新的学习形式。例如：行动学习，学员必须在开始学习之前，选定智能制造专题项目（包括沈阳冰箱智能工厂项目等），设定项目目标边学习、边实践、边提升，过程中即时与内外部的专家进行交互，保证项目阶段成果的达成；跨界学习，走出去，学习汽车制造等其他先进的制造模式。
该阶段特点是通过人才交易平台，实现学员的升级和人才市场化。
项目实施结束后，组建包括平台主、专业平台、产业线接口人及 HR 在内的评委会，评估学员的项目成果和个人提升效果。
学员以个人历练的智能制造项目为载体，分享项目成果及个人的转型路径、能力提升效果。评委会通过学员现场的分享及与评委会的交互过程对学员进行评价。
项目组根据评价结果对学员进行分类，匹配发展路径。同时，每个产业线发布具有吸引力的高价值单，学员可根据自身条件申报、PK，实现双向选择。申报过程中鼓励学员打破原有产业线的界限，鼓励跨产品线的发展。
项目结束后 5 名学员发展为互联工厂小微主，2 名成员成为智能制造专业平台的接口人，8 名学员成为小微子接口人。在 HR 驱动下，学员通过工厂内的人才市场重新竞单后与平台主签订对赌合同，学员承诺业绩目标，平台主承诺所能提供的发展资源。同时，HR 在员工成长过程中持续的跟踪，提供学习资源。在知识型员工转型跟踪推进中涌现多个创造出高价值的学员。
佛山滚筒互联工厂小微主，是一个积极探索、勇于创新的典型 80 后代表。2007 年毕业后就加入了海尔，他的第一个岗位是新品推进专员。他充满激情、向周围的同事不断学习，充实自己，通过 3 年不断的努力，他成功抢单发展成为了新品负责人。这之后的他又通过自身的探索成功转型为前工序的接口人。在持续成长中，他深刻感觉到在智能制造探索中，自身的能力与思维远远难以达到，需要一次质的提升与飞跃，需要一次颠覆性的转型。此时，HR 正在组织知识型员工发展转型项目，他看到这个招募信息后非常兴奋并自主申报，通过测评、面试等层层 PK，最终成为 15 名学员之一。
他在近一年的转型学习中，历经课堂交互分享、智能化项目历练、跨界学习、Workshop互动学习、平台主辅导及经验分享、Mentor 辅导等，在这个过程中，他不转变了自己的观念，提升了眼界，拓宽了思路，而且在公司经营能力方面有了质的提升，通过开放的交互对海尔在互联工厂探索的方法上有了自己的独特的见解。在项目结束后，他积极抢单，成功竞聘为佛山滚筒互联工厂小微主，华丽地实现了自己在知识型员工发展项目中的转型。
在佛山滚筒互联工厂建设的过程中，他充分利用在转型项目中所学的知识、工作方法以及在项目所得到的资源，以开放的思维，成功吸引业界多名智能化解决方案的专家实现了佛山滚筒的模块化、自动化、可视化，将佛山滚筒线体效率翻了 10 倍；引入一流设备集成资源实现黑灯工厂的探索；同时，他整合内部团队资源，定期进行内部交互分享实现团队竞争力提升并有效凝聚内部团队共同践行佛山滚筒在互联工厂的探索。
在佛山滚筒建厂项目规划及实施阶段，他同整个项目组、产业线、供应链平台和一流资源一起，付出了艰辛的努力。共计整合国际一流资源 180 多家，输出 19 个颠覆方案 ，行业首次采用无覆膜彩板技术、行业首次嵌入式RFID 技术，国内首次采用一个流布局、国内首次采用主辅线个性化生产。现在的佛山滚筒，在互联工厂探索的浪潮中，不断迭代、引领、引爆。
海尔一线员工转型，自 2012 年开始探索，随着以 90后为代表的新一代员工发展成劳动力市场的主体，给海尔690 HR 们提出了新挑战。
由于在推进过程中差的存在以及部分线体经营体对于这项工作重视程度不够，一线员工转型发展在 2013 年以前一直未能取得突破性进展，具体说来主要存在以下三个原因：其次，线体小微接口人过多关注“质量、成本、交货期”，对一线员工转型发展关注少；
最后，一线员工对于发展的需求不能及时满足导致其离职，员工流动性大。
综合以上的问题，2014 年一线员工转型聚焦在建驱动机制、专业团队、做透样板等，690 HR ，搭建一线知识型员工发展体系：搭建知识型员工“2+1”发展通道，实现员工高技能、多技能的发展，并通过网络化等方式满足新生代一线员工的需求。
在借鉴萨柏职业发展五阶段理论的基础上，经大量数据调研与分析，及在探究青岛滚筒小微职业发展周期模型下，经多次与一线员工，线体专业技术人员沟通，最终形成了一线员工职业发展“2+1”通道：“2”是指经营型通道、专业技术型发展通道 ;“1”是指与国家金蓝领制度相结合的“首席技师通道”。在 2014 年知识员工转型过程中，找到利益相关方共同打造工业 4.0 样板的利益点。整合资源，创新研究，搭建无边界团队，凝聚团队力量，吸引专业机构、学术专家、高等院校、政府机构等全国一流资源在平台上自主交互、创新创业，内外部一流资源相结合，为一线知识型员工搭建按单自主发展平台。在 2014 年一线员工转型推进中，与之前实行的最大的突破点是找到了一线员工转型的主人——线体小微接口人，建立了常态化的组织——职业发展技委会。从一线岗位分类入手，以青岛滚筒为样板，与一线员工充分互动沟通，通过以赛代练、以练代培的方式，找到一线员工的“兴奋点”，并点燃全国园区比技能、做创客，争当互联工厂首席技师的技能比武热潮，巅峰对决 16015 次，班组竞比 13800 次，线体竞比 2162 次，互联工厂竞比 47 次，产业线 5 次，集团总决赛 1 次；紧紧抓住员工知识、技能提升才能实现互联工厂的工业 4.0 的“兴奋点”，从而形成推进的合力，有效推动一线知识员工转型落地执行。在互联工厂员工转型的平台上，2014 年一线知识型员工转型，输出各类创新项目成果 4350 项；工艺优化 3068项；IE 提效 1970 项，实现互联工厂知识员工转型的引爆；员工士气大幅提升，为互联工厂一流的效率，一流的质量，一流的成本的目标实现，奠定具备一流竞争力的人才团队。2014 年在一线知识型员工转型推进过程，共有 8 大赛区，46家互联工厂，3620人次参与交互，以团体赛切入，输出互联工厂人员转型解决方案，涌现出创客首席技师约2300 人。
青岛滚筒的首席技师小侯是一线知识型员工转型的典型代表，他于 2000 年入厂，干过电缆线组装、干过外筒生产，是总装线体普通的一名操作员工，从事着单调、重复、机械式的工作，每天不但工作时间长而且自己感觉也没有什么太大的价值。只是为了生活，一直坚持着。2012 年海尔互联工厂开始了一线知识型员工转型，作为一名老员工，小侯清楚的知道这是一次自我转型，自我价值提升的机会，不能错过。
在一线知识型员工转型项目搭建的平台上，小侯借助自己专业优势利用业余时间学习电气自动化专业知识，1个月的时间记全设备零部件名称并熟练掌握激光焊接、涨型、滚边、检测四大关键质量控制点，主动抢单成为内筒主机手，并在知识型员工转型项目中积极转型，不断学习技能，最终在搭建创客竞比平台上，依靠自身的知识、技能成功成为钣金互联工厂级首席技师；他不仅学会了设备调试、维保、假日大修等技能，还可以根据生产出的内筒质量情况，来反查设备问题，倒逼各节点提高内筒质量稳定性。为更好的满足用户个性化需求，与专家一起找到了一流模块商资源，攻克 20 多项技术难题，完成前后法兰兼容方案，实现产品迭代升级。
、滚边工序法兰盘改造、内筒线三脚架冲孔处冲头及护套、冲母配合改造、内筒线翻边工位铜轮改造等18项改善创新，他的创新使设备停机下降 30%，内筒不良提升 500PPM。
目前他正在策划筹备“小侯技师站”，他意愿是将自身积累的经验与伙伴们进行分享，带领更多的员工走向知识员工转型的道路，目前已立项批准的技术攻关课题有 3项，已输出的设备维保手册已开始推广。
在互联工厂改革浪潮中，小侯充满激情与创造力，智能互联使得他从繁重的体力劳动中解放，一流的资源和平台带给他质的飞越，他正在蜕变，蜕变成能乘风破浪的知识型员工，为互联工厂迭代保驾护航。
随着移动互联网、物联应用、大数据等新兴技术的快速发展，全球产业发展结构正在发生翻天覆地的变化。海尔的互联工厂知识型员工的转型承接海尔员工创客化战略，转型过程中互联工厂的 HR 和小微主们为员工搭建了自主创新的平台、机制，寻找员工的兴趣点、兴奋点、利益点为员工提供学习、竞比、跨界等多种形式的资源支持，帮助员工快速转型，激发出员工活力和潜力，帮助员工在创客化的舞台上发挥最大的能动性，创造用户价值的同时实现个人价值。海尔互联工厂在实现工业 4.0 的道路上刚刚起步，对于互联工厂的 HR 来说，开放吸引和动态培养追求自主性、个性化、多样化、跨界思维和创新精神的知识员工任重而道远。
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