企业转型 | 传统软件公司如何向SaaS转型
前几天，华为轮值CEO徐直军公开表示，中国没有真正成功的软件公司，核心原因是国内客户不接受“许可证+年费”的商业模式，并且认为“SaaS模式”，即按年订阅，是改变这种局面的契机。华为立志成为为SaaS助力的IaaS/GPaaS供应商。原文如右：华为徐直军：打造中国软件产业发展的黑土地
我在六年前，就提出了完全一样的观点
旧文重发 | 中国企业软件公司的转型之路
这些年也观察到不少朋友开始创业SaaS公司。
SaaS作为企业软件行业的商业模式创新，并不只是简单地把传统企业软件放到云平台上去销售、交付。传统软件企业要转型成为一家SaaS公司，需要在三个层面上进行彻底转型：
商业模式转型：包括，客户选择，价值主张、收入和利润模型，战略护城河
运营模式转型：包括，价值链构成，流程体系
人员和文化转型：包括，组织氛围、价值观、人才体系
SaaS商业和传统安装软件（OP）在商业设计上最大的区别是价值获取模式不同,以下是两个典型SaaS和OP的五年收入模式的对比。两者虽然都有以年费为基础的收入模式，OP收入构成是“一次性许可证+年维护费”，其中第一年收入占五年总收入60%；而SaaS收入构成是“年度订阅+数量增长+交叉销售/提升销售”，将近90%的收入来自于第一年以后。
和OP相比，SaaS厂商的价值点从一次性购买转移到顾客生命周期关系维护，业务风险从一次性使用风险转移到客户保留风险。SaaS商业的关键成功因素是：
获取新用户登陆（Landing）
现有用户的功能扩展（Expanding）
保留现有用户（Retaining）
财务角度看，软件公司的收入确认通常比较复杂。如果不考虑SaaS公司一次性的、非重复发生（recurring）的软件收入（例如按需开发）和服务收入（例如部署、管理服务等）的话，SaaS公司财务指标将主要考察重复性的订阅收入。以签约合同金额（Total contract value，或者Signing）为基础，根据用户实际使用，对营业收入进行年化（ARR）或者月化（MRR）确认，而细看月化（或年化）收入，又可分成：
净新增月化收入：新签客户增加的收入
扩展月化收入：现有客户的月化收入增加，包括用户数增加、功能模块增加、或者价格提高
减少月化收入：现有客户因为用户数减少或价格下降等因素减少的收入
流失月化收入：现有客户终止合同减少的收入
衡量SaaS公司或SaaS产品的经济效益有两个关键指标：
LTV=（每位客户平均MRR×毛利率%）/营收流失率，其中 “每位客户平均MRR”缩写为ARPA（Average revenue per account）
CAC（客户获取成本）=所有市场与销售费用总和/新获取客户的数量
SaaS商业的衡量指标除了这些财务指标外，还包括类似于NPS等顾客忠诚度指标，由于互联网商业数据驱动的特点，建立下图这样可视化的SaaS指标板，可以对SaaS商业健康度进行实时的监控：
SaaS的商业转型，一方面由前述的实时业务指标驱动，跟传统OP模式不同；另一方面驱动因素是客户（企业）及用户行为的变化。一般来说，和OP相比，SaaS更倾向于面向中小企业或者大型企业的职能部门，购买决策者为非IT技术专业的业务用户、业务领导，而非传统的CIO主导的技术项目，也不涉及到ERP这样跨职能复杂变革的项目；从这个角度来看，传统的大型ERP（例如SAP ERP）很难SaaS化，也不符合SaaS商业的规律：
和传统OP相比，SaaS更强调数字化营销，数字化交付，用户自助服务，降低对现场销售人员的依赖，称为“Low touch”模式。不过，由于国内商业的特点，就算是互联网公司，也是靠强大的“地推”团队，搞人海销售战术，中国SaaS公司一般还不敢轻易走这条路，国外著名SaaS公司在国内走数字化营销道路，效果都不太好。
SaaS作为互联网平台，具有良好的开放性，因而SaaS创造的用户价值还包括了用户社区建设、资源整合、众包等。用SaaS整合外部资源，可以观察到国内外SaaS供应商和资源服务商的这样相关服务有不少成功例子，产生软件之外的收入源，例如：
人力资源SaaS：提供在线培训的资源、保险/福利中介的资源
物流运输管理SaaS：提供快递资源、仓储资源和信息接口
差旅管理SaaS：提供订票资源、租车资源等等，
基于前述的商业模式转型，SaaS公司需要建立与传统公司不同的运营体系
由于用户生命周期是SaaS公司的生命线，其运营具有互联网公司的典型特点。举例来说，在售后过程中，持续跟踪、分析用户的使用情况，跟踪各个应用、模块、功能的被使用情况，提升前述的“扩展销售”的数量，并且支持产品新功能开发。
总之，传统软件公司向SaaS转型，不仅是收入/利润模式的变化，而是软件业和软件企业的互联网革命。
