麦当劳是餐饮公司是一场60年的骗局!

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楼主 2019-12-01 12:57:50
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这些年的麦乐鸡都白吃了

麦当劳不是餐饮公司?那这些年我们吃的麦乐鸡、喝的可乐都是什么? 

现在就告诉你:都是假的!因为人家压根就不是靠这些盈利的! 

其实,关于麦当劳的定位,创始人雷.克洛克明确无误地说过:麦当劳不是做汉堡的,真正的业务是做房地产

麦当劳创始人雷.克洛克

从做汉堡跨界到房地产?雷.克洛克,你的谎言可以再真实一些吗?

别急,我们分析一下麦当劳创始人为什么会有这样的“惊世谎言”!

 其一,无论如何,餐饮都是麦当劳的核心业务,这一点总不会错——否认了这一点,就像否认了美国人不知道华盛顿,法国人不知道拿破仑一样。

麦当劳正是以优质的标准化餐饮及管理切入餐饮业,最终在全世界获得认可,并拥有庞大的特许经营权的——这正是王健林做梦都在期望的轻资产模式。

其二,麦当劳有两种不同的经营模式。

一种是直营店模式,即这些店面是麦大叔亲自投资运营的店,并通过赚取商品的差价获得利益。 

另一种是加盟店模式,即加盟商一手交钱,麦当劳一手交店。

而加盟商要交的“钱”基本由以下几个部分组成: 

第一, 初始保证金。

第二, 授权费,通常是加盟店年销售额的4.5%。

第三, 店面租金。即麦当劳先选好店面地址并做好前期,有人想加盟必须老老实实地给“二房东”麦大叔交10%的租金。 

找到了麦当劳的两种经营模式,接下来对比一下每种模式带来的利润,麦当劳是什么的问题就迎刃而解了。

结果是:麦当劳加盟店的利润大大超出直营店!

所以结论来了:麦当劳是一家以租金为利润核心的房地产公司!


麦当劳利润细分 

为此,我们特意查询了一下麦当劳2016年的财报。 

其一,从两种门店的比例来看。

截至2016年年底,麦当劳近4万餐厅中,加盟店占47%,直营店占53%,直营店的数量超出加盟店。

其二,从两种门店的利润产出来看。

扣除运营成本后,直营店的利润为22亿美元,而加盟店的利润却高达55亿美元——也就是说,比直营店还少的加盟店带来的收入,却为麦当劳贡献近7成的运营利润!

 如果我们将麦当劳看成三个部门:直营店,品牌授权(向所有门店收取4.5%的授权费),地产租赁(向所有门店收取10%租金),就会得出这样的一份报表:

其中,租金利润为惊人的38亿美元,占总利润的50%。

现在,还有人说麦当劳是餐饮公司而非地产公司吗?



 麦当劳为什么从餐饮跨到房地产?

但其实,麦当劳走到这一步,也是形势所逼。

1940年,迪克.麦当劳与麦克.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州创立“Dick and Mac McDonald餐厅,即麦当劳的原型。

1948年,Dick and Mac McDonald开始引入“快餐厅”概念,餐厅只提供汉堡、薯条和软饮料,供餐品类的精简大大节约了取餐的时间,这种差异化的经营一下子把那些在汽车餐厅要花20多分钟才能取餐的用户吸引过来。

旧金山的汽车餐厅 

从此之后,麦当劳的扩张之路就停不下来了。 

1955年,行政总裁雷.克洛克接管了Dick and Mac McDonald全美第九家分店,并于1961年用200多万美元收购了麦当劳兄弟的餐厅(麦当劳兄弟的后代们要哭死!

但是在随后的扩张中,麦当劳的现金流出现可怕的漏洞,公司账面没有钱后,很多银行避之唯恐不及。 

后来,克洛克遇见了哈利.索恩本,后者也是麦当劳的首任财务总监,他建议克洛克:想赢利?很简单!首先保证加盟店的选址权在麦当劳手上,然后开始做二房东,等着年底过个好年吧! 

克洛克接受了哈利的建议,麦当劳的收入随后果然出现好转,原先那些不给麦当劳贷款的银行又开始排着队求着它贷款了,麦当劳得以买入更多土地,赚取更多租金,由此形成一个良性的循环模式。

所以,麦当劳的成功,是战略层面的成功——它在60年前就确立了以房地产为盈利来源的整体战略,在此基础上,通过不断完善战术层面,在管理和服务上提供更优质的标准化经验并且把这种经验复制到全球,才有了麦当劳在全世界范围的长盛不衰。

企业都应有“麦当劳思维”

说到这里,突然想起星爷在《国产凌凌漆》里和袁咏仪的一段对话:

看起来它是一个刮胡刀?其实,它是个风筒!

看起来麦当劳是一家餐饮公司?其实,它一直靠房地产赚钱! 

卡内基什么的毕竟爆了,麦当劳才是最懂商业地产和餐饮运营的商业管理公司!

其基本商业运营思维如下:创造餐饮品牌-扩大效应-选址-土地溢价-赚取租金差价,这分明就是万科、恒大们采用的商业运作模式啊!

但是回过头来,第一步即麦当劳将快餐品牌树立起来也非常重要,正是这一步走得太成功了,才有了后面的众多加盟商为它带来源源不断的收入,最终创造出一个千亿美元市值的麦当劳帝国。

其实,像麦当劳这样的例子还有很多。 

比如说,腾讯,起先是一款以QQ为依托的社交公司。但现在,QQ的使用率已大大降低,马化腾的腾讯帝国反而越做越大:在刚刚发布的 2018胡润富豪榜上,马化腾再一次成为全球华人首富,原因和麦当劳一样:社交背后的流量变现才是成就腾讯帝国的不二法门。

再比如说,阿里,当初为人所知的是创建了淘宝这个电商平台,但是在高速发展了十几年之后,马云说电子商务只是摆渡的船,阿里现在已经成为一个提供让人人都有机会成为亚马逊的平台。

而对于那些正在成长的公司而言,以下这个故事可能对他们的启示更大一些:多年以前,听说某地有金矿后,很多人都跑过去淘金,有一个人却在金矿边买水;多年以后,那些淘金的人都空手而归,将水卖给淘金者的小农夫却成了富翁。

不管是麦当劳也好,腾讯或阿里也好,其他企业也好最适合自己的那个商业模式,都是自己闯出来的——这种“麦当劳思维”,才是所有企业都应该具备的。

连锁干货


连锁经营五大特征:

与单店、多店经营相比,连锁经营在概念上具有五个鲜明的特征:

1)统一的经营理念;

2)统一的企业识别;

3)统一的商品服务;

4)统一的经营管理;

5)统一的扩张渗透。

拥有这五项特征才算具备了连锁经营的基础,才能真正成为连锁店,充分发挥连锁店的魅力。

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连锁经营的六个条件:

1)经营管理可以工程化;

2)企业应该有自己的核心禀赋;

3)人力资源的开发与储备;

4)行业价值链瓶颈下移;

5)销售渠道成熟畅通;

6)多地区关系资源的积累。

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连锁经营的人才结构:

1)个性搭配:可以从不同的角度对企业的发展发挥出积极的作用;

2)才能互补:不同知识结构互为补充,取长补短;

3)性别互补:不同性别安排不同的工作,两者相得益彰;

4)年龄互补:老中青互相配合,使企业充满创造的活力;

5)综合互补:既有知识互补,又有能力、年龄等方面的互补。

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连锁总部规划体系七模块:

1)行政体系:明确连锁总部的责、权、利;

2)人力资源体系:从招聘、薪酬、绩效等来方面进行规范;

3)沟通体系:企业与政府、总部与店面、店面与店面的沟通等;

4)控制体系:监督各店面的经营活动,引导一致的发展理念和发展方向;

5)策划宣传体系:核心是打造品牌,为品牌推广服务;

6)财务管理体系:对企业资金运动和价值形态的管理;

7)行政体系:会议管理要领、文件收发规定、员工着装规定等内容。

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选址6M模型:

1)商业模式选型及总结;

2)建立选址理论模型;

3)确定要素指标及权重;

4)基于what-if验证及指标调整;

5)形成选址手册及审核制度;

6)流程执行及选址数据库完善。

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店址评估标准:

1)店面结构:从地理位置和竞争角度考虑;

2)交通状况:考虑停车场地、货物运输便利性、附近站点的性质及客流流向;

3)竞争环境:考虑周边商店集中度及类型协调性;

4)顾客流量:除上述因素外的影响因素;

5)店面成本:建筑物的新旧程序与装修成本,房地产价格与利用方式、利用期限,搬迁补偿费,水电增容费,有无城建规划限制等;

6)发展趋势:分析城市建设的规划,既包括短期规划,又包括长期规划。

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拓展体系“三个一”工程:

连锁经营拓展体系是一个解决如何把连锁网络进行延伸的体系,我们可以用“三个一”工程来进行连锁网络的拓展,并通过对加盟商管理来规范和控制连锁网络的正常运营。

1)一个报告:经营连锁店面的可行性分析报告,可以防治拓展的盲目性,是连锁店盈利和顺利发展的首要条件;

2)一个方案:指的是经营连锁店的方式,可以采取合作或加盟的方式;

3)一套流程:要建立一套完善的吸引加盟商进行连锁拓展的流程。

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督导“望闻问切”四法:

1)望:站在顾客角度体会门店带给人的视角感受;

2)闻:听顾客与员工对门店形象、服务、商品等的看法以及与竞争对手的差异谈论;

3)问:学会与顾客聊天,倾听顾客意见并记录反馈;

4)切:对相关数据进行记录分析。

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督导“135”工程:

1)一个核心:以连锁终端为督导核心;

2)三级管理:建立总部、分部和终端三级督导管理;

3)五个明确:明确督导的工作职责、明确相关督导制度与流程、明确督导执行标准、明确督导的评估与考核方法、明确督导的反馈功能。

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品牌传播法则:

1)整合传播法则:同心原则、综合原则、求高原则、接触原则、导向原则、清晰原则、坚持原则;

2)“盐模式”法则:自然而然,润物细无声似的传播品牌信息,主要载体为事件营销;

3)“行业关联”法则:核心是让消费者感到很“受用”,还要让消费者对你“无处可逃”。

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成功招商的关键因素:

1)富有竞争力的模式设计:确定适合自己的目标招商群,用什么样的方式去找,如何让他们愿意做;

2)高效的特许品牌传播系统:对自身实力作出客观的判断,审时度势,选择合适的招商策略;

3)可复制的盈利样板店:通过样板店让加盟商看到你的优势,理解你的经营理念。

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产品蜥蜴命名法:

1)列出产品所带来的种种好处,描述出未来购买者的特征;

2)找出产品营销策略的重点;

3)发动群众,运用发散式联想,列出至少100个候选品牌;

4)运用记忆心理学原理,筛选出具有影响力的品牌名称;

5)立刻申请商标注册;

6)挑出最有权威性的那个品牌名称;

7)最后进行品牌名称保护性的注册。

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制定加盟商激励政策的指导思想:

1)让加盟商最大获利是加盟商政策的核心竞争力;

2)加盟商政策要有连续性、差异性和全面性;

3)加盟商政策的制定不能闭门造车,要实事求是;

4)注意加盟商政策的规范性和导向性;

5)注意加盟商激励政策的配套。

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店面培训的基本原则:

1)培训的内容一定要按照公司统一的培训规定标准内容进行;

2)要采取多种培训方式相结合的方法;

3)培养员工的创新精神;

4)及时给予员工回馈;

5)创造良好的工作学习环境。

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训练需求分析三方面:

1)个人层面分析:主要涉及知识、技能和态度三方面的内容;

2)工作层面分析:根据职位描述和任职资格所制定的工作执行标准来评估员工的实际工作能力与要求之间的差距;

3)企业层面分析:对企业理念、价值观等进行分析,从中找出问题并通过培训来解决。

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训练体系升级需求分析法:

1)重大事件分析法:分析关键绩效领域发生的重大不良事件所反映的需求点;

2)绩效考核分析法:分析绩效、创新的问题所在、原因所在;

3)访谈法:通过访谈了解业务实际运行状况和员工个人需求;

4)问卷法:调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息;

5)观察法:观察被训练对象的现场表现与期望标准的差距。

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督导评估考核方法:

1)现场观察法:督导人员现场仔细观察门店运营是否符合公司的要求,并详细记录下来;

2)提问或访谈法:督导现场提问,现场回答;

3)笔试或现场操作法:用于调查门店员工对相关知识和能力的掌握情况;

4)互换督导:分公司互换督导人员,保证督导信息真实可靠

 《新连锁变革》之创新商业模式,为您解决:

⊙新模式:采取类金融托管加盟,把门店变成一款产品,轻资产化运营,降低扩张成本;

新产品:以客户为中心打造产品和服务;

新技术:利用互联网物联网等新技术,打通线上线下和内部信息化、数据管理,提升组织效率

⊙连锁的六大运营系统,终端门店运营管理,提升单店盈利,打造客户满意度,建设标准化;

⊙门店拓展,连锁系统建设,连锁风险管控;

⊙招商规划,提料标准,复制盈利;设计盈利,可复制,可规模化的招商系统;

⊙  连锁股权兵法,建立合理有效的股权激励方案,如何通过众筹拓展门店等难题!

⊙ 新共享:利用股权打通上下游产业链和员工,建立共享共赢平台;

授课对象:连锁企业创始人董事长、高级管理人员




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03月13—15日北京

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