中国日化三十年

现国内日化行业市场基本被宝洁，联合利华，汉高集团等外资垄断，但随着中国经济的快速发展，，综合国力的不断增强，在互联网和新消费升级的刺激下，一定会有有实力的日化国产品牌出现。

本文是由资深日化人士肖瑞海，赵学恩先生以年度为纲，品牌为目，撰写的《中国日化三十年》回忆，并不仅仅是为了纪念，更是在为了在反思。总结中更好地走未来的路。

国产属性品牌（或有外国资本）：洗衣领域的 雕牌 蓝月亮 立白 ，洗护领域的 滋源（港资背景），植观，霸王， 蜂花， 汉喜，拉芳。护肤领域的：百雀羚， 御泥坊，韩后等

一：20世纪80年代，不明不白的辉煌

年代：20世纪80年代

品牌关键词：大宝、活力28、南源永芳、美加净、郁美净、白猫、浪奇、熊猫、霞飞

20世纪80年代，化妆品行业处于半市场经济半计划经济状态，直到1987年，中国的化妆品产值也仅18亿元，生产企业也只有百家左右。

这一时期，化妆品销售也仅局限在百货批发公司或百货商场，经销商习惯“守株待兔”式地销售产品，市场也处于“有什么产品就买什么产品”的原始阶段。经销商类似“搬运工”，代理商更像“送货员”，一瓶香水只要价格符合消费者心理，就可能达成购买。

消费观念处于萌芽状态，基本以雪花膏为主，美加净、郁美净就是高端的奢侈品；渠道则以各地的国营百货站为流通主体，城市的百货商场、县城的经销社、代销点是销售核心阵地；品牌方面，以国有企业为主的中国本土日化行业经历了一次繁荣期：美加净被誉为中国化妆品第一品牌；洗衣粉中“活力28，沙市日化”响彻大江南北，“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓；中华牙膏畅销全国

总之，在整个20世纪80年代，许多人不明不白地发了财，许多品牌不明不白地火了起来，这也造就了一段不明不白的辉煌。

20世纪80年代的品牌记忆

20世纪80年代国内品牌的成功基本上是单品的成功，是渠道简单化的成功，是生产供不应求的成功，由此造就了一部分品牌神话。

纵观20世纪80年代的日化业，有几个品牌不得不提。

第一个是大宝。大宝是以前国内唯一能够与外资品牌相抗衡的本土品牌，也是自1985年诞生以来始终具有较高市场份额的产品。大宝的前身是北京三露厂，后于1999年成立北京大宝化妆品有限公司。

20多年来，大宝以SOD蜜始终占据着低端市场的主导地位。其广告语“要想皮肤好，早晚用大宝”深入人心，其广告的目标群体始终锁定工薪阶层。这种定位清晰地传递了目标价值，弊端是限制了品牌的提升和发展。以至于大宝的高端产品MT系列折腾多年，也未有

起色，后来的多次提升品牌努力均以失败告终。

2007年，大宝被强生收购，未来充满不确定因素。但大宝创造了中国本土品牌的奇迹，其帮助代理商组建分销队伍，建立数据库系统等，均开创了国内品牌的先河，值得浓墨重彩写上一笔。

第二个要提到的品牌是霞飞。霞飞的前身是成立于1985年的上海日用化工厂。霞飞特效增白粉蜜开创了中国化妆品功能型为主导的先河，堪称中国化妆品行业的先驱，最早引领

美白市场。

当年，国内企业还很少有“形象代言人”的做法，“霞飞”就请著名电影演员潘虹为自己的产品做宣传；“霞飞”是全国首届“中国驰名商标”之一，直到上世纪90年代初，霞飞公司的年产值仍居全行业之首。但之后“霞飞”走了下坡路，2003年被义乌商人收购。

第三个要提到的是宝洁。宝洁是国际日化品牌率先进人中国市场的代表也是目前国内最成功的日化公司。

1988年，宝洁以玉兰油品牌为主导，以高品质和高价格一举进入中国市场，直至上世纪90年代末期，宝洁一直延续这一策略，并取得了丰厚的回报，这是宝洁(中国)的黄金时期。

分析这一阶段宝洁的成功，有一个不可忽略的因素，那就是准确的目标市场定位加强大的广告拉动。宝洁进入中国之时，将其目标市场定位为城市18～25岁的人群。改革开放的中国发展最快的就是城市市场，拥有最大的市场容量。

18～25岁的人群乐于接受新鲜事物，收入较高，是潮流的引导者，抓住这一部分人群就会很自然地产生连锁反应，带动整个中国市场，无论是城市还是农村。

而在当时的中国，广告还是一个新生事物，有广告的产品就好卖，就能快速实现销售增长。宝洁的广告轰炸成了最有效的武器，加之当时的化妆品领域缺乏丰富的产品，形成了宝洁只此一家、别无分号的独占性市场地位。

结果正如宝洁所愿，经过近5年的亏损，宝洁终于迎来了黄金期。

总的来说，20世纪80年代的日化市场基本上被国有企业的本土品牌占领，外资企业刚刚进入，还处于摸索的阶段。而国内品牌的成功基本上是单品的成功，是渠道简单化的成功，是生产供不应求的成功，由此造就了一部分品牌神话。

然而，风光一时的背后却有很多不稳定因素，如价格低廉、利润较低；渠道简单、产品单一，推广有限、管理贫乏等。随着上世纪80年代末至90年代初宝洁、联合利华、汉高等跨国日化巨头的进入，这些问题被提前引爆。

案例：活力28，一个品牌奇迹的陨落

不经意的辉煌

“活力28，沙市日化”，在20世纪80年代中期，这一句广告口号也许是所有人心中的最爱。活力28是当时中国日化领域的一面辉煌旗帜：第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念；第一个在央视投放广告的洗衣粉品牌；第一个上市的本土日化企业；第一个将广告牌树立在香港闹市，展现了非理性状态下的民族自豪。活力28拥有无可比拟的辉煌，但这些辉煌，更多的是在不经意间形成的。

1.不经意的诞生。

活力28的诞生就是在不经意间的。成立于95年的沙市油脂厂在当时面临竞争转型，生存极为艰难。时任该厂厂长的滕继新敏锐地认识到，油脂厂的出路在于开发附加值高的产品，以摆脱现有的生存压力。一次偶然的机会，使得活力28与洗衣粉结下了不解之缘。在一年一度的广交会上，一个荷兰的厂家提供了超浓缩洗衣粉的配方，希望能够转让给国内的

日化企业。但当时很多日化厂家根本就没有兴趣，反而是与日化并不沾边的沙市油脂厂格外重视，并最终取得了该项专利的所有权。滕继新后来在回忆中说：“当时只是想找到一个新项目，选择洗衣粉不过是灵光一闪而已。”

无论如何，这次误打误撞使得活力28有了征战商场的基础。

2．开拓。

产品出来了，怎么卖?

在当时消费者的心目当中，好的洗衣粉必须是泡沫丰富的，这样它的清洁力才强，而偏偏高浓缩洗衣粉却具有无泡的特点。为证明无泡的洗衣粉具有更强的清洁能力，活力28当时

采取了家庭拜访、推荐试用的策略，一方面利用大商场的传统销售能力，另一方面采取业务员上门销售的方式开拓市场。

市场开拓初期极为艰难。穿着解放鞋，背着装满洗衣粉的帆布袋的业务员们，挨家挨户地走访、试用、销售。几个月下来，销售渐有起色，消费者试用后的购买情况更是令活力28人充满信心。

但是，仅仅在沙市这样的市场就耗费了这么多的精力，以后进军湖北、全国市场怎么办?滕继新此时已经认识到，现有的模式仅仅能够让活力28生存，而不能让活力28发展，何况现有的生产量还不足以让活力28赚钱，要想快速发展就必须找到新的思路。

3．辉煌。

正巧此时，对活力28的辉煌起过重要作用的广州致诚广告公司与滕继新取得了联系。致诚对活力28的现状进行分析后认为，活力28的产品具有竞争优势，只要通过试用，消费者就

会产生重复购买。而要增加试用率，品牌知名度就成为关键因素。经过双方的紧密沟通与协作，

一个在当时极为大胆的计划出笼了，那就是投放央视。在当时的市场上，打广告的企业还较为罕见，人们的观念还比较守旧，尤其是一些决定滕继新命运的政府官员对此也持怀疑态度。

但对滕继新与活力28来说，这也许是唯一的出路。经过长时间的说服、引导，更多的是在创建全国品牌、为沙市争光的许诺下，活力28终于走出了决定命运的一步。于是，日化行业第一个广告就这样在央视展现在人们面前，开创了日用消费品广告的先河。“活力28，沙市日化”与一比四的广告歌很快传遍了千家万户。

从这时起，活力28人发现，来公司要货的人越来越多了。鼎盛时期，这个位于长江沿岸、卧靠荆江大堤的小厂挤满了前来提货的卡车，提前一个月打款的客户还不一定能拿到货。

此时的活力28已经达到了顶峰，国内各大媒体更是连篇累牍地予以报导，就连香港的媒体也盛赞活力28为“中华之瑰宝，民族之骄傲”。

当然，用现在的市场环境来看，活力28的成功有着众多的偶然，处于一个有广告就赚钱、进商场就可卖、消费者没选择的时代。但无论如何，

活力28敢为天下先的广告与数字化的品牌都应该值得肯定。

非理性运作的失败

大多数中国企业在一个产品的短暂成功之后，就变得极度自负，恨不能一夜进入世界500强，活力28也未能幸免，它认为所有的相关产品都可以借助活力28的品牌取得成功，于是非理性的扩张开始了。

1.非理性的产品延伸。

应该说，以洗衣粉为基点，进行日化相关产品的开发，对活力28来讲是一件理所当然的事情。比如开发肥皂、洗洁精、洗衣膏之类的产品，能够有效形成核心产品的相关化和保护

性，构建活力28美好的产品蓝图。但是，当时的活力28显然不想仅仅局限在日化洗涤领域，洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了活力28家族。

客观地说，这些产品的开发是很有远见的。那个时候，市场上还没有具备竞争力的同类产品，敢为天下先的活力28能够占领新类别产品的制高点。但问题在于，单一的活力28这个

品牌能否承受?一下子开发这么多产品，资源是否匹配?

果不其然，多产品开发的恶果很快就让活力28人感受了失败。香皂定价太高，无法借用洗衣粉延伸，最后只能做福利，发给自己的员工；洗发水品质不过关，未经上市就胎死腹中

。至于开发纯净水，更是品牌延伸的败笔，“做洗衣粉的做水”让消费者心存疑虑，这个多元发展也被当成失败的案例散见在各大报刊上。

很多老活力28人现在回想起当时滕继新的豪言壮语还仿佛历历在目，“活力28就是要建立多产业的龙头集团企业，为民族争光”，现在想来，不禁唏嘘。

2．资本扩张的恶果。

如果仅仅是产品的扩张，还不至于决定活力28的命运，最核心的根本在于企业资产的扩张。活力28辉煌之时，当地政府就“关怀备至”，一批资不抵债、人员众多，产品混乱的兄

弟企业被强制引入活力28。表面上，活力28已经成为集洗涤、房地产、饮料、包装、酒店等于一体的大型集团，然而在日后，这在事实上成了活力28沉重的成本负担。

1994年，活力28达到鼎盛的9万吨洗衣粉产量；1996年，活力28开始品味失败的苦果。产品中除了洗衣粉在赚钱外，其他都在不同程度地亏损，而洗衣粉的营销也存在着致命的缺陷。

在渠道方面，忽视渠道建设。当时的渠道比较单一，利用大商场激活零售，利用批发渠道进行分销，就能有效建立销售网络。而活力28当时的政策还处于计划体制时代，销售人员只管卖货，无论账到与否都照拿提成，于是出现了广告强势下的产品大量出货(但仅仅是到达批发商的仓库，大部分并没有到达消费者的手中)，而回款却姗姗来迟，造成一大堆呆死账。

到1996年，活力28已经严重缺乏流动资金，运转出现困难。与此同时，本土的渠道变革也已经全面展开，零售渠道中超市、小店的份额直线上升，而活力28还在因循守旧，零

售状况也不再理想。在竞争方面，一些国外的知名品牌和国内的低价品牌开始攻城略地，而活力28~N没有很好的产品与之抗衡，只能眼睁睁地看着后来者扶摇直上。

此时的滕继新与活力28人感到了沉重的压力，资金成为心头之痛。上市募集资金成为最现实的出路，但是沙市政府直接否定了这一方案，理由就是这么大的企业都要上市，那些

更需要钱的企业怎么办?无可奈何之下，活力28仓促选择了名不见经传的一家德国邦特色公司合资。戏剧性的是，三个月后，活力28被批准上市。

但仓促合资之后，活力28再也难挽颓势，今天在市场上已几乎绝迹。

活力28悲剧后面的思考

一个风光无限的品牌，短短几年间就步入垂垂老年，不能不说是一种悲哀。分析活力28的失败，主要有两个问题值得思考：一是品牌延伸的误区。在活力28的产量占全国的三分之二时，活力28人以为在主导地位之下进行品牌延伸是科学合理的，但是我们不要忘记，

产量或销量的主导地位并非是品牌的主导地位，活力28在当时充其量就是销售大户，而品牌只有知名度而已，消费者对活力28这个品牌还没有真正的感情归属。此时活力28应该做的是深化品牌内涵，而不是盲目多元化；另一个值得注意的是政府行为。，回顾活力28的历史，我们始终可以看到政府的作用，他可以给你贷

款，让你起步；可以给你增加企业数量，进行错误性的兼并、重组；可以让你上市与合资。所谓水能载舟，亦能覆舟，企业要以此为鉴。

2007年11月12日，湖北稻花香集团与湖北天发实业集团有限公司签订合同，由稻花香租赁经营天发公司的全资子公司——活力28集团，租赁期30年。2007年12月，稻花香集团成立荆州活力28沙市日化有限公司，主营洗衣粉、香皂、洗涤剂等产品。活力28的未来如何，目前还未为可知。

经典战例复盘

二：名族品牌的崛起与没落

遗憾的是，不成熟的中国企业都有两个通病：一是不断改变，背离初衷；二是恨不得一夜进500强，以为500强的东西都是先进的，盲目学习、引进，最后消化不良。

品牌：重庆奥妮、绿丹兰、南源永芳、羽西、郑明明

关键词：合资、广告、民族

中国日化合资之殇

自上世纪90年代始，国产品牌便已风光不再。这一阶段，基本上是外资对国内品牌展开“威逼利诱”的时代——要么合资，要么打得你退出市场。

让我们简单梳理一下9O年代中被外资收购或没落的国产品牌吧。

1991年，上海家化旗下最知名的两个品牌——美加净 露美被美国庄臣公司与家化的合资公司招至麾下，外方全面管理；

1994年，宝洁买断广州浪奇“高富力”、“熊猫”品牌50年使用权，总代价不过1．8l亿元。同年，联合利华以1800万美元将上海牙膏厂的中华和美加净两个品牌收入囊中。

除此之外，汉高先后控制了可蒙、孩儿面等化妆品品牌，海鸥、天津、桂林等洗衣粉品牌。

这场本土品牌外嫁的合资运动，方式出奇的一致：将自有品牌与设备转让给外资，同时在合资公司里占据不到一半的股份。

那些没有选择合资方式的国产品牌，如上海日化二厂的凤凰牌化妆品、上海日化四厂的施美洗头膏，尽管也曾名噪一时，但在跨国公司的市场攻势下，逐渐没落。而外嫁成功的本土品牌，或被“雪藏”，或“拓展失败”，几乎无一成功。本土企业想借助跨国公司技术、资

金、人才、营销经验等增强自己品牌实力的初衷完全落空，反倒拱手让出了自己原本不菲的品牌和市场。

上世纪90年代初期的合资基本以国内品牌全面被封杀或者全面出局告终。穷小姐嫁给了富翁，小姐依然贫穷，富翁仍然潇洒。

案例：奥妮的崛起与没落

国内品牌几乎全线陨落的90年代，仍然出现了少数优秀的民族品牌。他们在坚守中创造了一个又一个辉煌，奥妮就是其中的佼佼者(参见奥妮简史)。

探寻奥妮成功之道

奥妮的品牌之旅，成功之处在于高举植物大旗，有效区分了宝洁等外资品牌，建立了稳固的品牌结构。奥妮洗发露最早提出“植物一派”理念，并抓住了“有广告就是好产品”的时代契机。当时的洗发水品牌都在跟进宝洁的飘柔二合一，唯有奥妮独树一帜，以植物概念统领品牌价值。

除了概念以外，奥妮还做到了当时许多企业做不了的事情——质量、效果俱佳的产品支撑。奥妮洗发浸膏、奥妮皂角、黑芝麻、首乌等产品，有力地支持了品牌核心价值。从这一点上来说，奥妮的品牌定位和策略到今天都是超前和有效的。

其实，只要奥妮坚持这个路线，完全可以在今天占据一定的市场份额。之后，奥妮改变口号，推出“黑头发，中国货”，侧重点向自然美感方向过渡，希望脱离简单的产品概念，向民族品牌和自然品牌的高度过渡。关于这一点，笔者以为不可断然否定，虽然偏离了原有

轨迹，但也不失为阶段性提升的有效方法。

1997年，奥妮开始推出百年润发。百年润发不仅注重奥妮品牌的植物一派、功能表达，还更多地注入了情感因素，将品牌定位从一般的功能性描述上升到感性高度。

更难能可贵的是，百年润发的情感传递是通过传播生活形态来完成的，当红影星周润发的倾情表演，将百年润发的情感世界表露无遗。

至此，奥妮品牌的基本架构基本完成，剩下的只要延续品牌路线，不断以新产品进行消费引导即可。遗憾的是，不成熟的中国企业都有两个通病：一是不断改变，背离初衷；二是恨不得一夜进入500强，以为500强的东西都是先进的，盲目学习、引进，最后消化不良。

此后，奥妮继续对品牌进行改变，突出国货、民族品牌，一句“长城永不倒，国货当自强”将这种定位传播到极致，也堵塞了这个方向的发展。于是，奥妮又想到了国际4A广告公司，

认为他们才能真正建立长久的品牌。与奥美的合作，揭开了奥妮悲剧的序幕。

奥美．让奥妮很受伤

1998年，经过多方选择，以360度品牌管家闻名的奥美成为奥妮的品牌顾问公司。在3年合作中，奥美主要做了两件事：

1．奥妮的品牌再改变与再定上位。奥美经过市场调查研究和分析，为重新包装后的新奥妮皂角洗发浸膏提炼“不腻不燥，爽洁白然”的核心价值。广告片的核心创意是一幅瀑布，头发构成的瀑布。奥美认为，依照中国人的发质，只要给他们一个不油腻、不干燥的所谓

“自然美”的中性成效，就能很好地取悦消费者了。这个广告片从1998年3月开始在中央台密集投放。

2．新促销活动。为了与广告创意相配合，形成整体的广告运动合力，奥美紧跟着策划了一项名为“奥妮带你去看瀑布”的行销活动。与此同时，免费派送活动也在全国几个目

标市场轰轰烈烈开展起来。这是整个推广活动的重要组成部分。具体内容是：在全国7～8个主要目标城市，把小袋装的产品(6毫升)免费发给消费者试用。一时间，一场声势浩大的整合推广运动使得奥妮仿佛如日中天。几千万元的广告投进去，所有人都在眼巴巴地等着市场回报。没料到残酷的市场跟包括奥美在内的所有人开了一个大大的玩笑，市场竟然没有

大的起色，有些地区甚至不如从前。大肆广告投入的结果是，当年奥妮新皂角的销售收入只有l亿多。更雪上加霜的是，奥妮连续抢夺央视标王，每年投入广告费用不少于亿元，广告投入与销售额之间形成了一个滑稽的对比。

这一年，奥妮持续了多年的高速增长也戛然而止，销售收入开始逐年回落，一直落到1995年的水平，市场占有率也从12．5％跌至不足4％。奥美的一通“经典案例”最终成了阻止奥妮前进的“泻痢停”。

黄家齐自己说，“这的确对我们公司战略产生了影响，经历了与奥美公司合作的失败，这是我最痛心的。奥美公司在中国做得成功的案例不是很多，但这不能否定它确实是一个很好的、优秀的公司。”

“经过这次失败之后，我重新反思广告的美与广告的实际诉求之间的关系。就奥妮公司的产品来说，这些产品并没有单纯地列举出来哪些是适合儿童的，哪些是适合青年人的，哪些

是适合老年的，我们没有定位在一个单纯的群体上。但我们过于唯美的广告却限制了产品的消费群体，而且淡化了产品功能的表达。与奥美的合作，我们花了很多的钱，这使我们伤了一些元气。

实事求是地说，国外的这些4A公司的确使奥妮公司大伤元气，所以，在受伤后，我们对于下一步该怎么走也确实有些迷惘，这也是近年来奥妮公司比较沉默的原因之一。”

按照黄家齐的说法，是过于重视唯美而忽视了消费者利益，才导致了奥妮的下滑。那么奥妮公司自己是如何选择这个方向的呢?难道就因为对方是奥美么?

链接：奥妮简史

1985年，奥妮推出粉底霜，市场反应平平。

l987年，奥妮开发出海灵草洗发水，进入洗发水领域，脱颖而出。

1990年，奥妮通推出了奥妮啤酒香波。该产品以其优质、价廉的特点，以及充满青春活力、极具创意的影视广告，成为当年洗发水市场一匹耀眼的黑马。

1992年，奥妮开发出了麦饭石洗面奶，在济南的全国百货会上一炮走红，从此开始了奥妮在全国市场的南征北战

1992年，奥妮已成为中低价位洗发水中的领导品牌。

1992年6月，在济南化妆品展销大会上，奥妮当家人黄家齐突发奇想，租赁一架军队教练用直升机，垂下一条写着“中国洗面大王——奥妮洗面奶”的巨大横幅在会场上空盘旋。同

时，奥妮还承揽了展销会期间所有广告，包括餐券、手提袋、酒店接送点广告牌、出入口广告牌等，都打上奥妮广告。这一天，黄家齐拿到5000多万元的订单。

同年，奥妮打破本土洗发水品牌以低价位做批发的营销惯性，请歌星红豆代言啤酒香波广告，开创了中国洗发水行业请明星做广告之先河。当年，奥妮产值过亿。

1994年，奥妮推出奥妮皂角洗发浸膏，开创了中国植物洗发的先河。

奥妮皂角洗发浸膏充分继承了中国传统的美发经典，并结合现代护发科技于一体，其优良的品质、古朴的包装，以及“植物一派重庆奥妮”的口号，立即打动了广大消费者。

1996年，奥妮公司推出了奥妮首乌洗发露，并邀请如日中天的香港巨星刘德华作为产品形象代言人。刘德华“我的梦中情人”，以及“黑头发，中国货”的真情演绎，倾倒了无数的少男少女，奥妮首乌洗发露也当之无愧地成了植物洗发水中的领导品牌。奥妮皂角洗发浸膏和奥妮首乌洗发露的成功，为其他国内品牌向洋品牌挑战树立了榜样。

1997年，奥妮百年润发聘请周润发作为形象代言人，继续推进情感路线，市场达到顶峰。

但在此后，奥妮推出的西亚斯产品，广告也是铺天盖地，却得不偿失，此后一蹶不振，再也难现昔日辉煌。

评论：兔子以为自己成了大象

中国企业与外资广告公司合作当中，成功较少而失败居多。如红桃K与盛世长城和精信的合作，奥妮与奥美的合作等等，无不以失败告终。这里面有几个方面的深层次原因。

1．所处阶段不同。国际4A广上告公司基本上都与世界著名品牌长期合作，他们所提供的服务是符合这些品牌现阶段发展需要的。而国内企业长者30年，短者不过数年，用人家发展100年的节奏套在我们的企业身上，就好比用管大象的方法来管理兔子，文不对题，以短击长，最终是让兔子以为自己成了大象，缓慢笨重，很容易被真正的大象踩死。

2.需求与服务脱节。笔者以前经常代表企业与国际4A公司打交道。国内企业希望广告公司是万能的，包括品牌、通路、促销等等各个环节提供指导。而事实上，除了品牌建设之外，国际广告公司也是门外汉，你硬要他给你他不擅长的，最终是害人害己。

3.盲目崇拜。总认为对方是国际公司，有成功运作世界品牌的经验，殊不知建立品牌不是简单的广告创意或者品牌规划，还有许许多多相关的环节，于是盲目照搬其他品牌的经验，成为一段时间内的主要合作方式。

4.他们学习的是正规战争，大兵团机械化作战，而我们正在农村包围城，用李德的办法还不如思想管用。此后，为了扭转困局，奥妮又改变策略，抛弃了国货的思路，改用印

度文化，推出西亚斯。广告刚一推出，品牌界批评如潮。笔者以为，当时乃至现在，印度文化对中国的影响除了以外几乎空白，想借用的话，不如借用日本或者欧美的文化，

这些国家才是化妆品的引导者。结果可想而知，西亚斯昙花一现。

2006年，奥妮旗下品牌先后转让给立白和纳爱丝，曾经的品牌帝国，不得不落下帷幕。客观地讲，奥妮为中国日化企业在诸多方面树立了样板。品牌差异化、包装精美化、品质

优秀化、重视细节、广告先行等等到今天仍有许多借鉴意义。

除奥妮之外，还有绿丹兰、羽西、南源永芳等名噪一时的本土品牌，但这些品牌或因多元化失败，或因渠道转型等因素，逐渐式微，不是退出市场就是沦为外资的盘中餐。

但众多国内品牌在上世纪90年代进行了多种有益的尝试，包括广告、连锁、教育、培训、专柜形象等等，为化妆品行业后续发展起到了重要作用。

中国日化三十年

三：世纪之交的广告流通大战

品牌：拉芳、好迪

关键词：广告、大流通混战、明星

寻找宝洁的软肋

从2000年至2004年，洗发水领域几乎被宝洁产品全部占领，形成相对垄断。随着奥妮失败，丝宝弱化(现已被外资收购)，宝洁犹如独孤求败一样，在中华大地上拔剑四顾难觅对手。

2000年后，日化界营销人一直在思索和探寻，巨无霸一样的宝洁，他的软肋在哪儿?宝洁的优点此处不再赘述，

本文且把业界同仁多年总结的宝洁软肋

梳理如下。

软肋1：、城市强大而县、乡村薄弱

宝洁一直采取城市辐射农村的策略。在城市中，宝洁当之无愧地成为消费者的首选，但在农村，宝洁是奢侈品和梦想消费。今天的农村消费依然是广告主导，消费者没法区分产品或品牌归属的差异，同样有广告，低价产品就成了主流。另外，宝洁假货在农村的泛滥，也一定程度地影响了宝洁的地位。

宝洁在上世纪90年代末期曾开展乡村巡回路演活动，也由于消费者对价格的敏感和宝洁无法在农村持续传播而无疾而终。宝洁人士坦言，相比于可口可乐在农村市场取得的成绩，宝洁是失败者。

软肋2：拉力有余而推力不足

终端可选产品不多时，宝洁利用其强大的广告拉力成为消费者的首选和渠道的最爱，但中国化妆品如雨后春笋般铺满市场之后，渠道经销商发现：原来卖其他的产品比宝洁更赚钱，只是不卖宝洁又不能吸引顾客，于是宝洁渐成渠道和终端的鸡肋。

毋庸讳言，宝洁6个点左右的利润与其他品牌倒扣354-点(有些甚至更高)的利润相比有多大的差距。即使宝洁的销量远高于同类商品，但是在一定时间内，进入卖场的顾客数量是有限

的，买化妆品的顾客数量也基本上是固定的。一个买宝洁的顾客改换其他品牌，则卖场的收益要远大于卖宝洁的产品。因此，很多卖场鼓励其他品牌的促销拦截和位置更换就不难让人理解了。

渠道占主导地位之后，除了直供的大店外，宝洁在终端的地位越来越差，中小型超市已经将宝洁放在最不显眼的位置，一些卖场甚至已经不再出售宝洁。

销售的关键就是与消费者直接接触的零售终端，它们没有销售动力，就会严重影响销量。这是宝洁的主要弱点之一。

软肋3：规范但反应缓慢

宝洁的规范化是各企业学习的典范，但规范化也会带来反应迟钝和决策失误。当舒蕾的红色浪潮席卷全国，当拉芳、好迪等风生水起，当索芙特制造一个又一个热点之时，我们

发现宝洁都没有什么实质性的动作，直到这些对手威胁到家门口，宝洁才开始应战。

这种反应迟缓使宝洁丧失了将对手杀死在摇篮中的最好时机。宝洁一贯以来坚持了解消费者与自我竞争，长期养成的天下老大的心态，使它忽略了竞争导向，问题出现时措手不及。

软肋4：贪大求全而忽视新的潜力市场

宝洁的任何一个品牌都有着非常庞大的人群基础，追求高市场容量是宝洁的坚定方向。坦白地说，追求大市场是十分正确的，但是一些新兴的潜力市场也往往因此被忽略，给了对手切入市场的机会，并由此迅猛发展。

软肋5：目标人群定位局限

宝洁在城市拥有坚实的基础，目标顾客主要为城市25～40岁的成熟群体，是获利的核心来源。而对于新生代和农村市场，宝洁的影响力则较为薄弱，而这正是对手寻找的差异化方

向。

一个全球性的公司致力于为主要人群提供不同的产品本无可厚非，但是在中国农民占大多数的情况下，这种选择必然带来市场份额的缺失，尤其是近年来城市市场消费停滞不前，而农村消费上扬，宝洁的地位岌岌可危就不难让入理解了。

软肋6：长于从世界的角度看中国，而不能从中国的角度看世界

宝洁长于将其国际品牌在中国成功落地，却不能成功建立中国本土品牌。从宝洁的中国品牌来看，一是宝洁不想做的本土品牌，如浪奇、熊猫等，宝洁无非是利用品牌消灭对手；

二是宝洁想做又做不成功的，如润妍。

在品牌兼并方面，宝洁对中国市场的发展过于乐观(也出于短期获利需要)，所以一切产品以中高价位出现，期待迎合中国市场的消费趋势，但由于近年来城市市场发展缓慢，物价指数不断下跌，兼并的品牌在提高售价之后，产生价格带断裂，难以为继，本身品牌亦受到波及；

在自有本土品牌方面，宝洁立足于国际化和既定目标群体，忽视中国市场现状，导致新品牌并没有存活的基础，最终不得不宣告失败。

宝洁的软肋被越来越多的业界同仁熟知后，他们找到了打击宝洁的方法，其中又尤以广东军团最为突出。迈克尔·波特提出了三种基本的竞争策略，成本领先、聚焦和差异化。在广东军团的崛起当中，我们都可以找到这几种策略：

1．先切入农村市场，；

2．广告流通，满足渠道与消费者的双重需要；

3．终端拦截，掐断宝洁与消费者联系的纽带；

4．价格战，直指中低档市场；

5．集中资源，专注于某一专业化领域；

6．灵活机动、满足各种流行需求；

7．渠道创新，避开与宝洁的正面对抗。

以上7种模式中，尤以广告流通最为人津津乐道。

广告流通的起源

随着市场发展和消费者日趋成熟，化妆品之间的品质差异在顾客心目中越来越小，价格成为主要购买诱因，他们更喜欢物美价廉；同时，渠道商有了更多选择，谁能提供更多渠道利益，谁就可能成为渠道商的首选。

正是这两种需要，催生了广告流

通模式。

第一个吃螃蟹的是好迪。一句“大家好，才是真的好”，诠释了好迪的大众定位。它的价格低于宝洁，利润空间大过宝洁。在推力上下足工夫，在拉力上加大广告支持。重点盯住广大的二级市场，避开与宝洁的正面冲突。

我们得承认，这个品牌广告是个好广告，相比较于当时概念满天飞的其他洗发水，不强调功能，只强调认同，很容易被大家接受和记忆。快速的广告传播，加上二级市场的需求，

好迪很快成了洗发水行业的新代表。此后，好迪又着重推广睹哩水，以李玟的形象加以传播，巩固了其在洗发、护发领域的地位。紧接着，拉芳迅速跟进，其“爱生活，爱拉芳”的口号，怎么看都有好迪的影子。渠道策略上更是如出一辙，完全就是好迪的翻版。

2001年上半年，拉芳的广告投放十分密集。陈德容的甩头动作与广州好迪李玟的魔鬼身材在电视屏幕上相映成趣。两者在入市之初有着太多的相似和雷同。当时的拉芳目标很明确：赢得与广东板块龙头洗发水企业——广州好迪——平起平坐的权利。实际上，拉芳很快就达标了。这说明好迪的品牌策略极易模仿与跟进。

2001年下半年以后，拉芳的广告口号改为“拉芳出品，优质保证”，全面学习宝沽的策略，期望实现以拉芳为母公司，构筑众多品牌金字塔。

此后，拉芳相继推出雨洁、缤纯、圣峰、汉诗等品牌，产品线涵盖洗发水、去屑洗发水、护肤品、牙膏、沐浴露等多个品类，期待组成航空母舰。

遗憾的是这个愿望与现实相去太远。

除了雨洁专业去屑表现较好外，其他品牌表现均乏善可陈。同样的渠道，不同的产品，一样的模式，已经多次被证明无法复制成功，以操作洗发水的方法来操作护肤品，甚至是牙膏，都显得力不从心。

无论如何，好迪与拉芳都开辟了一个广告流通模式的新时代。笔者在2002年做了一些有趣的统计。打开广东卫视，出现在晚间黄金时段的洗发水广告总计有20个品牌，它们分别是

巧巧、名人、亮庄、绮丽、信婷、采乐、碧影、拉芳、丽涛、飘影、蒂花之秀芬柔飞歌、好迪、柏丽雅、好美时、莎朗、清逸、彩奇、金萱、鹤壁天元，加上全国性洗发水广告的

狂轰滥炸。

当时，每天出现在全国各大电视台的洗发水品牌约有40个之多。由此

可见，在2002年前后，“高空广告+地面流通”是多么流行。

尽管好迪和拉芳此后在其他产品上遭遇过失败，但这两个企业，还有上海家化、立白、纳爱斯，仍然是本土品牌的希望。

广告流通．还能风光多久

广告流通模式的操作精义在于“广告开路、销售经销权、产品快速走量流通”。这种模式一般采取明星广告、较低的价格、较高的利润空间和进入终端但无终端促销的做法，快

速取得销售。

与决胜终端相比，这种做法似乎避开了终端陷阱，企业可以有更多的资源投入到品牌建设中。因此，随着好迪、拉芳等品牌的阶段性成功，国内至少有二三十个品牌纷起效尤。但

笔者以为，这种做法本身就存在致命的缺陷。

缺陷1：品牌核心价值严重缺失我们看一看他们空洞却基本雷同的品牌口号就知道了：

柏丽丝——“生活有你更精彩”；

丽涛——“美丽生活有丽涛，我喜欢用丽涛”；

名人——“名人，献给天下有情人”；

飘影——“有飘影，更自信”；

蒂花之秀——“蒂花之秀，青春好朋友”；

好美时——“每天最美时，好美时”⋯⋯

从上面所罗列的品牌口号来看，基本上各品牌都是沿袭好迪与拉芳的套路，但好迪与拉芳的成功，是定位区分的结果，而不是品牌口号的成功。当时各品牌均以功能性诉求为主，好迪与拉芳的感性诉求标新立异、易于传播。而这些纷起模仿的品牌，只是有样学样，根本没有找到品牌个性所在。

再看看它们的广告创意——清一色的明星阵容，一律的名人加长发：巧巧——任达华；名人一萧蔷、罗嘉良；亮庄一赵薇；信婷一李湘；采乐一黎明；碧影一张卫健；拉芳一陈德容；丽涛一李嘉欣；飘影一陆毅；蒂花之秀一田震张敏；飞歌一安在旭⋯⋯

雷同的表现手法，雷同的媒体投放，加重了品牌识别难度，除非我这样选择品牌研究为专业的人士，消费者是很难区分的。他们看到的只是一张张明星脸，至于品牌的记忆度，只

有上帝才知道。因此，这些走流通的品牌普遍具有品牌空洞化的倾向，跳过功能、直

接采用感性诉求成了普遍做法，结果造成“有气势、没个性，有知名度、没内涵”的品牌现状。

缺陷2：从“流通”到“流而不通”的宿命难以避免采用流通的企业大多数都销售经

销权，规定出进货量与经销区域，经销商以现金进货，企业负责广告推广。

—般在匕市初期，这种做法都会相安无事，经销商在现有渠道内就可以完成铺货和回

款；但当其基本渠道建设完成后，矛盾就开始显现了。因为经销商都是现金购货，因此市场因为正常原因出现销售波动时，一些经销商就会急于变现，低价、窜货就会零星出现。

在流通体制下，稍有风吹草动，就会星火燎原，于是乎价格越做越低、利润空间越来越小，一些经销商丧失操作信心，进货量大打折扣。企业也会因为这些原因而出现利润降低、销售不畅的局面，广告拉动成了无源之水，流而不通就此产生。

笔者这里所谈到的还是管理规范的企业，一些管理不善、狂压销量的企业更糟糕。碰到这种情况，有些企业就会放弃原有产品，以新的产品重新来过。新品不是由消费者的需求来

决定，而是出于企业运作模式方面的考虑，结果竞争能力进一步缺失。

缺陷3：全面放弃终端，从一个极端到另一个极端坚持终端决胜是一个错，完全放

弃终端是错上加错。

一般来说，流通型企业更多的是关注广告拉动方面，而终端建设及推广完全交由经销商来负责，企业仅提供一些指导。实事求是地说，这些企业对终端的控制几乎为零，或许都不

知道有多少家终端。这绝非笔者危言耸听，市场上因为经销商信心丧失、背叛，整个渠道就此断送的现象已经屡见不鲜了。

而且，品牌的建立，绝对不仅仅是媒体广告这么简单，还必须有各种与目标群体相关的活动与沟通相配合，但终端的无控状态决定了企业无法有效贴近消费者，也就不可能有效利用终端，一条广告建品牌的误区也还继续存在。

由于上述三个缺陷，这些流通型企业的前景不容乐观。广州无限美以黎明为形象代言人寻求快速流通的失败，拉芳的转型策略以及丽涛的疲软传言，都暴露出这种模式的困惑。

“流通”到“流而不通”无法避免。明星越请越大、广告越投越多、包装不断变换，这些表面热热闹闹的品牌中，真正日子好过的恐怕不多，除了少数几个品牌转型比较成功之外，大部分在今天已经很难见到踪影了。

四：价格大战与“射雕行动”

品牌：纳爱斯、法菜雅、隆力奇、宝洁

关键词：射雕行动、1元风暴

大流通模式带来的必然结果是通路积压，当积压严重到无法承受时，便演变为激烈的价格大战释放出来。2000年以后，价格战出现。广东的洗发水200ml出厂价格低到i．2元，1000ml的沐浴露零售才卖9．9元。

这场旷日持久的价格大战中，有性品牌：一个成功——纳爱斯；

一个失败一一法莱雅；

一个半死不活一隆力奇。并且，随着宝洁等跨国公司参战，价格战在2004年前后达到几

乎疯狂的境地。

纳爱斯：价格战打出天地

“我们这种传统产业有一条底线，能守住就没有问题，同样的产品你的成本要比别人低，同佯的原料你的质量要比人家好。只要做到这一点，就没有什么好怕的。”纳爱斯从诞生到今天，庄启传一直坚决贯彻的就是低价策略。凭着这一策略，纳爱斯用最短的时间做到

了洗衣粉老大。

上世纪末，国内洗衣粉产业已经是国际品牌占主导地位，市场缺乏的就是便宜实惠的产品。纳爱斯抓住这个机会，重新进入洗衣粉产业，凭借着低廉的成本、密集的市场营销活动和完善的渠道控制能力，仅用2年时间就拿下行业第一名。

2001年，纳爱斯销量达到89万吨，

等于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍，超过国内前10家的总和。纳爱斯洗衣粉一度占据国内40％的市场，权重分销更是达到95％。这意味着纳爱斯进入了31个省份，2300多个县，450万家商店。

与那些跨国公司采取的三级分销方式或者送货下乡等相比，纳爱斯在渠道上占有绝对的优势。宝洁人不得不佩服地对纳爱斯说，“你们的洗衣粉已经卖到了没有水的地方”。

与彻底的价格战策略相呼应的是，纳爱斯煽情广告在业内也是有口皆碑。

雕牌洗衣粉广告《下岗篇》、《潮流篇》、《奋斗篇》、“邻里篇》，其创意无不贴合时代需要，关注平民百姓，关心身边小事，跟踪社会热点，给消费者的感觉是相当震撼的。

但当纳爱斯成了低价代名词时，危机已经悄悄潜伏。纳爱斯也曾经尝试了牙膏、洗发水、沐浴露等品类延伸，但无不以失败告终。

品类拓展失败后，纳爱斯在2003年回归主要业务，重新将雕牌锁定在洗涤产品领域，并推出了天然皂粉等差异化产品，表现可圈可点。

尽管纳爱斯通过成功的价格战获得了较好的市场规模，但低价带来的定位受限、提升困难、研发无力等问题依然存在。

法莱雅：l元风暴的崛起与快速陨落

之所以把法莱雅作为研究对象，因为她创造了一个把战术当战略的典范，也创造了最快成长和最快陨落的速度，更创造了洗发的最低价时代。

2004年，一家来自汕头的企业出了一种洗发水，以陈法容为形象代言人，在电视上的大做广告：~400ml洗发水加1元即可购买价值16元的200ml洗发水l瓶。一时间，业内外广泛关注，1元风暴成为当年的行业热点。

上市之初，由于有成熟的品牌推广思路，尤其是终端促销思路，大的批发市场几乎全部塞满了法莱雅的产品，消费者出于好奇也开始尝试。一时间，法莱雅迅速取得了销售的辉煌。

法莱雅的策略就是把1元钱卖洗发水当成战略，不管产品是什么，便宜就好。但好景不长，消费者开始觉得法莱雅就是一个低端产品。结果吆喝的不少，重复购买者却很少。

渠道方面，由于长期的1元风暴，代理商大量进货以获取利润，而后又低价倾销1元购买的洗发水，价格体系十分混乱。

最后，大部分市场都是卖掉了1元的洗发水，而正品却束之高阁。流通价格混乱，终端无法突破，一年的时间不到，各地市场大量退货，企业的1元洗发水亏损严重，直接导致资金链断裂。

法莱雅不计后果地价格当战略，把促销当品牌，虽然赚了吆喝，结果却如流星一样一闪即逝。

隆力奇：1元蛇油膏发家

做保健品起家的隆力奇，却是因1元蛇油膏而名声大噪。

1998年，隆力奇进军日化，移植保健品手法，采取与当年三株几乎完全一致的做法：目标顶住二三线市场，在全国设立办事处，建立直供终端，建立促销队伍，加强广告宣传，占领终端包装阵地。一时间，中国大地到处是隆力奇的身影。

市场运作方面，隆力奇采取抛砖引玉和高质低价的策略，即以超低价提供高品质的产品，从而带动回头顾客和其他产品的销售。在这个方针下，隆力奇推出的1元蛇油膏迅速占领各大超市堆头，并以物超所值受到消费者的喜爱。

徐之伟说，蛇油膏20克一袋，只卖1元钱，而且坚决不涨价。“一袋蛇油膏够一个农民用15-20天，一个冬天需要6-8包，即便这个农民只有150元月收入，也用得起。”“1元蛇油膏”因此成为许多农场消费者认可的品牌，隆力奇因此获得了很高的知名度和美誉度。同样，隆力奇所有产品的零售价格也比普遍同类日化产品价格低30%左右，有的甚至低50%。比如200毫升的洗发水仅售8.9元。

在渠道方面，隆力奇选择的是广大的商超渠道，直接实现终端覆盖，放弃了流通等容易引起价格混乱的渠道，保证了很长一段时间内的价格稳定。

在产品定位方面，紧紧围绕蛇产品做文章，始终以低价切入市场，取得了二三级市场的主导地位。“高质量、低价格、大覆盖”，把广大农村作为主战场，“做中国老百姓用得起、买得起的日化产品”，是隆力奇市场定位的真实写照。

在广告推广方面，隆力奇始终将终端当做主战场，在终端进行规范统一包装，形成与空中媒体的有效合。

在队伍建设上面，由于抛开了中间商的制约，隆力奇的队伍几乎全自建，有效保证了企业决策的实施。

经过4年多的努力，隆力奇终于迎来高峰。

2003年11月18日，首次参加央广告黄金段位竞标的隆力奇，在中央电视台黄金时段广告竞标会上，一举以1．4已元拿走了全年六个单元的黄金广告时段，成为国内本土日化品

的“标王”。此后2年，隆力奇几乎每次的央视招标上都大出风头，将

企业推向巅峰。

但巅峰之后是铺满荆棘之路。长期的低价策略，利润空间受挤压，品牌无法提升；跨国公司向低线市场断渗透；渠道费用水涨船高，运营压力越来越大；自建队伍过于庞大，队伍管理问题屡屡发生；盲目扩张，先后推出隆力奇、稚妍、清欣等3个品牌70余款单品，除花露水表现较好外，其洗发水产品基本特价倾销，其余产品完全失败。

2004年，虽然销售额还比较巨大，但亏损已十分严重。此后，隆力奇欲求上市也困难重重。

不得已，隆力奇开始收缩费用，加强效益考核，并将上百个办事处转成代理商。结果这边刚转完市场，那边就接洽新的品牌，隆力奇多年以高额费用维系的渠道为他人做了嫁衣。

2006年，不可避免地出现下滑；

2008年，隆力奇转型店铺直销，只是不知能否再续辉煌。

宝沽：收效甚微的射雕行动

继终端风暴针对舒蕾之后，2003年上半年，宝洁在全国范围发动了一场针对纳爱斯主打产品“雕”牌洗衣粉的“射雕”行动。

这个活动以三流喜剧明星郭东临手持话筒以低价游说家庭主妇的电视广告开始，从超市、卖场的货架到农贸市场，凡是有“雕牌”洗衣粉的地方，宝洁鲜艳的“汰渍”洗衣粉一定会紧挨着出现，价格也从原来每袋3元多降为l元多。

“射雕”行动并不成功，至多算打个平手。据ACNielsen的市场调查数据，2003年年底，雕牌洗衣粉依然占据了33．3％的市场份额，只比上年下降了3．8％，依然遥遥领先于“汰

渍”10．3％的市场份额。但这只是序幕，随后，宝洁开始了一场轰轰烈烈的降价大戏。

综合来看，2003年的宝洁，全面受敌：洗发水领域，舒蕾、夏莲、亮庄、名人、蒂花之秀等群雄并起；洗衣粉领域，雕牌，立白等低端杀入，自己坐失老大交椅；护肤品领域，宝洁正受到大宝、小护士等的攻击。

2003年7月，宝洁在西南等市场顺势推出9．9元飘柔，开始新一轮的价格

竞赛。这场价格风暴迅速蔓延至几乎宝洁旗下所有产品：碧浪、汰渍、帮宝适、潘婷，飘柔⋯⋯宝洁降价的直接结果，就是迅速在城市大型卖场取得更大的销量。但宝洁的真正目的是要迅速剿灭那些快速流通的品牌。但结果证明，这完全是宝洁的一厢情愿。

宝洁的降价大战未能达成目的，其中最大一个原因在于零售商的强力阻拦。宝洁6个点的利润与其他品牌倒扣35个点(甚至更高)的利润相比差距多大毋庸讳言。当然，宝洁的销量

要远大于同类品牌，但从零售商角度考虑，一定时间内，超市进店顾客是有限的，购买曰化品的消费者数量也基本是固定的。如果一个宝洁的消费者改换其他品牌，则零售商的收益要

远大于销售宝洁产品。因此，很多零售商鼓励其他品牌拿更好的位置，鼓励对宝洁实行促销

拦截，并将宝洁产品放到最不显眼的位置，一些卖场甚至故意将宝洁的品种弄得残缺不全，并限量销售。

没有零售商的支持，宝洁的降价大戏注定最终惨淡收场。

无论如何，宝洁的参战导致日化市场的价格全面大幅度下降，拉芳、好迪、舒蕾等品悼的价格全面下调，不管是主动还是被迫，都一起加入了这场轰轰烈烈的价格大战之中。