麦当劳是餐饮公司是一场60年的骗局!创始人的惊世谎言造就千亿产业!
麦当劳是餐饮公司是一场60年的骗局！创始人的惊世谎言造就千亿产业！
麦当劳不靠餐饮盈利，
QQ好久没用了，
上淘宝都成了被遗忘的时光，
但麦当劳、腾讯、阿里，
为什么却越活越好？
这些年的麦乐鸡都白吃了！
麦当劳不是餐饮公司？那这些年我们吃的麦乐鸡、喝的可乐都是什么？
现在就告诉你：都是假的！因为人家压根就不是靠这些盈利的！
其实，关于麦当劳的定位，创始人雷.克洛克明确无误地说过：麦当劳不是做汉堡的，真正的业务是做房地产！
麦当劳创始人雷.克洛克
从做汉堡跨界到房地产？雷.克洛克，你的谎言可以再真实一些吗？
别急，我们分析一下麦当劳创始人为什么会有这样的“惊世谎言”！
其一，无论如何，餐饮都是麦当劳的核心业务，这一点总不会错——否认了这一点，就像否认了美国人不知道华盛顿，。
麦当劳正是以优质的标准化餐饮及管理切入餐饮业，最终在全世界获得认可，并拥有庞大的特许经营权的——这正是王健林做梦都在期望的轻资产模式。
其二，麦当劳有两种不同的经营模式。
一种是直营店模式，即这些店面是麦大叔亲自投资运营的店，并通过赚取商品的差价获得利益。
另一种是加盟店模式，即加盟商一手交钱，麦当劳一手交店。
而加盟商要交的“钱”基本由以下几个部分组成：
第一， 初始保证金。
第二， 授权费，通常是加盟店年销售额的4.5%。
第三， 店面租金。即麦当劳先选好店面地址并做好前期，有人想加盟必须老老实实地给“二房东”麦大叔交10%的租金。
找到了麦当劳的两种经营模式，接下来对比一下每种模式带来的利润，麦当劳是什么的问题就迎刃而解了。
结果是：麦当劳加盟店的利润大大超出直营店！
所以结论来了：麦当劳是一家以租金为利润核心的房地产公司！
麦当劳利润细分
为此，电商君特意查询了一下麦当劳2016年的财报。
其一，从两种门店的比例来看。
截至2016年年底，麦当劳近4万餐厅中，加盟店占47%，直营店占53%，直营店的数量超出加盟店。
其二，从两种门店的利润产出来看。
扣除运营成本后，直营店的利润为22亿美元，而加盟店的利润却高达55亿美元——也就是说，比直营店还少的加盟店带来的收入，却为麦当劳贡献近7成的运营利润！
如果我们将麦当劳看成三个部门：直营店，品牌授权（向所有门店收取4.5%的授权费），地产租赁（向所有门店收取10%租金），就会得出这样的一份报表：
其中，租金利润为惊人的38亿美元，占总利润的50%。
现在，还有人说麦当劳是餐饮公司而非地产公司吗？
麦当劳为什么从餐饮跨到房地产？
但其实，麦当劳走到这一步，也是形势所逼。
1940年，迪克.麦当劳与麦克.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州创立“Dick and Mac McDonald餐厅，即麦当劳的原型。
1948年，Dick and Mac McDonald开始引入“快餐厅”概念，餐厅只提供汉堡、薯条和软饮料，供餐品类的精简大大节约了取餐的时间，这种差异化的经营一下子把那些在汽车餐厅要花20多分钟才能取餐的用户吸引过来。
旧金山的汽车餐厅
从此之后，麦当劳的扩张之路就停不下来了。
1955年，行政总裁雷.克洛克接管了Dick and Mac McDonald全美第九家分店，并于1961年用200多万美元收购了麦当劳兄弟的餐厅（麦当劳兄弟的后代们要哭死！）。
但是在随后的扩张中，麦当劳的现金流出现可怕的漏洞，公司账面没有钱后，很多银行避之唯恐不及。
后来，克洛克遇见了哈利.索恩本，后者也是麦当劳的首任财务总监，他建议克洛克：想赢利？很简单！首先保证加盟店的选址权在麦当劳手上，然后开始做二房东，等着年底过个好年吧！
克洛克接受了哈利的建议，麦当劳的收入随后果然出现好转，原先那些不给麦当劳贷款的银行又开始排着队求着它贷款了，麦当劳得以买入更多土地，赚取更多租金，由此形成一个良性的循环模式。
所以，麦当劳的成功，是战略层面的成功——它在60年前就确立了以房地产为盈利来源的整体战略，在此基础上，通过不断完善战术层面，在管理和服务上提供更优质的标准化经验，并且把这种经验复制到全球，才有了麦当劳在全世界范围的长盛不衰。
企业都应有“麦当劳思维”
说到这里，突然想起星爷在《国产凌凌漆》里和袁咏仪的一段对话：
看起来它是一个刮胡刀？其实，它是个风筒！
看起来麦当劳是一家餐饮公司？其实，它一直靠房地产赚钱！
卡内基什么的毕竟爆了，麦当劳才是最懂商业地产和餐饮运营的商业管理公司！
其基本商业运营思维如下：创造餐饮品牌-扩大效应-选址-土地溢价-赚取租金差价，这分明就是万科、恒大们采用的商业运作模式啊！
但是回过头来，第一步即麦当劳将快餐品牌树立起来也非常重要，正是这一步走得太成功了，才有了后面的众多加盟商为它带来源源不断的收入，最终创造出一个千亿美元市值的麦当劳帝国。
其实，像麦当劳这样的例子还有很多。
比如说，腾讯，起先是一款以QQ为依托的社交公司。但现在，QQ的使用率已大大降低，马化腾的腾讯帝国反而越做越大：在刚刚发布的 2018胡润富豪榜上，马化腾再一次成为全球华人首富，原因和麦当劳一样：社交背后的流量变现才是成就腾讯帝国的不二法门。
再比如说，阿里，当初为人所知的是创建了淘宝这个电商平台，但是在高速发展了十几年之后，马云说电子商务只是摆渡的船，阿里现在已经成为一个提供让人人都有机会成为亚马逊的平台。
而对于那些正在成长的公司而言，以下这个故事可能对他们的启示更大一些：
多年以前，听说某地有金矿后，很多人都跑过去淘金，有一个人却在金矿边买水；多年以后，那些淘金的人都空手而归，将水卖给淘金者的小农夫却成了富翁。
不管是麦当劳也好，腾讯或阿里也好，其他企业也好，最适合自己的那个商业模式，都是自己闯出来的——这种“麦当劳思维”，才是所有企业都应该具备的。
延伸阅读：
揭秘肯德基、麦当劳门店总开在一起背后的商业逻辑
一条街上，一个麦当劳旁边必定有一个肯德基。这只是一个偶然的现象吗？背后有着怎样的商业逻辑？为什么麦当劳和肯德基开店总在一起？
总的来说，麦当劳和肯德基关系，既是竞争，又是互赢。
1.商圈理论——看似竞争销量却不低
这里面的理论是一种商圈理论，麦当劳、肯德基、汉堡王他们三个如果开在同一条街上的相邻，就会构成快餐的一个小型的商圈。
大众往往对于“哪里有吃的”这个问题较为敏感，而对于“哪里有麦当劳/肯德基”这个问题就没有那么上心了。而他们三个共生的小的商圈恰好会给大众一个印象“我们这里卖吃的，而且有很多家卖吃的的店！快来买呀！”
于是大众在想要找吃的的时候，第一时间想到那条街，想到那条街上有n家店。
这不但不会使彼此产生竞争，使对手销量降低，反而会使二者的销量多于各自开店的销量。
如果单独开一家店话，顾客往往会担心，会不会没座位了，会不会排队的人很多，会不会今天不开门等等；相比较那边n家店，顾客总会想那边反正有个店，总有一款适合我——去那边。
所以，一般情况下，麦当劳和肯德基是要开在一起的，构成一个小的商圈。
2.划分商圈——通过打分来确定类型
麦当劳和肯德基总开在一起，首先源于他们对于商圈划分的“英雄所见略同”。以肯德基为例来看一下这类西式快餐店的严格选址过程。
最被看重的划分商圈。肯德基计划进入某城市，会通过自己的选址决策小组来收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。
选择商圈——保证开一家成功一家
选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如兰州拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃拉面，也有反之。拉面的选址也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。
如果说这家店三年以后效益会多好，但对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
3.采集数据——进行严格聚客点测算
什么是聚客点测算？例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。
人流动线又是怎么样的呢？在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
4.规划商圈——用聚客点衡量成熟度
聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。
肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是肯德基，这就是双方采取的跟进策略。
因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。反之，麦当劳也会在选址时做出同样的考虑，从而跟进肯德基。因此，同一条街上，看见麦当劳又看见肯德基就不奇怪了。
总结
同行之间在很大程度上其实是形成了一种利益共同体，因此，需要维护同行的合法利益，用正当手段和对手竞争。
竞争对手之间不是消灭竞争，而是走向“竞合”，将竞争对手的资源为我所用。
良性竞争才能做大市场蛋糕，共同发展。
合作竞争并不意味着要消灭竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的你死我活的对抗竞争走向双赢的合作，这也就是我们通常所讲的“竞合”。
“寸有所长，尺有所短”，任何一个企业都有自己的长处和弱处。“一山不容二虎”的日子已经一去不复返了，当我们不能够独步天下时，就请选择和对手携手共进，就像麦当劳和肯德基一样，大家在竞争中互相提升自己的实力，在竞争中甩开和其他对手的差距，使双方在竞争格局中赢得先机。
从更大视野来看，商业世界其实更应该是一种共赢文化，只有共同把蛋糕做大，才能实现多赢。小成功靠朋友，大成功靠对手。
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